「一個時代，最先鋒的理論一定是軍事理論，而不是商業理論⋯⋯軍事理論比商業理論更具有先鋒性。我們用軍事理論做商業，也是戰術打法的一種降維攻擊。」（資料照）
用軍事理論做商業：《小米生態鏈》選摘（3）
2018-11-19 風傳媒
洪華 董軍
＊作者洪華為穀倉學院院長、北京青禾穀倉科技有限公司CEO；作者董軍歷任《中國經營報》主筆、採訪部主任、3C事業部主任，專注於TMT行業報導20年。本文選自作者新著《小米生態鏈：戰地筆記》。
為什麼做商業要學習軍事理論？
德哥認為，一個時代，最先鋒的理論一定是軍事理論，而不是商業理論。因為商業的輸贏要錢，而軍事的輸贏則要命。顯然，軍事理論比商業理論更具有先鋒性。我們用軍事理論做商業，也是戰術打法的一種降維攻擊。
小站練兵
一個令很多大企業感到困擾的問題是，在業務轉型或是擴張期，該怎麼做？在互聯網＋熱潮中，傳統企業往往會有一種困惑：是改造舊部，從內部抽出一隊人馬，讓他們學習互聯網思維和技能，讓這些被改造的「舊人」來做新業務，還是在體系外建立一支全新的團隊，從零開始，讓他們來承擔開創性的新業務？
這也是小米在面對物聯網風口時的一道選擇題。自己做，還是投資新兵？過去的很多事實都證明，新兵比舊部做得更生猛。當時的小米已經有七、八千人，產品線涉及手機、電視機、路由器三大品類。
對內，在短短三、四年間公司員工從零成長到七、八千人，對於一家創業公司的管理能力已經構成極大的挑戰。當公司擴張到一定程度的時候，工作效率必然會下降。如果在內部擴張，小米勢必會成為一個規模龐大的公司。但所謂的「大象起舞」並不是一件簡單的事情，隨著產業鏈的成熟，大而全的壟斷者將面臨成本的高企，最終技術優勢會被消解，敗給小而專的「野蠻人」。尤其是注意力的分散，將會對小米核心的手機業務造成影響。
對外，如果短時間內連續推出太多周邊產品，使用者對於小米的邊界會感到模糊──小米到底是做什麼的？其實在後來的營運中，儘管我們一直在刻意區分小米和小米生態鏈產品，外界還是認為小米什麼都做，把生態鏈的產品與小米的產品相互混淆。
當時，雷總決定以投資的方式，在小米的外部建構一條智慧硬體的生態鏈，孵化一批生猛的創業公司，用小米的既有資源，幫助它們在各自的領域獲得先發優勢，同時又能在小米的平臺上發揮協同效應。這種孵化方式，讓小米和被孵化的企業都能符合互聯網七字訣：「專注、極致、口碑、快。」更為重要的是，小米不會因為產品多元化而失去「專注和快」的特色。
這是一種全新的模式，用投資的方式，聚齊一群兄弟公司，大家一起來搶占市場。這如同建立一支支新軍，透過「小站練兵」的方式，訓練出新軍去應對未來新興市場。
什麼是小站練兵？
清末時清軍連連戰敗，與外敵的戰鬥力相去甚遠。為了抵禦強敵，必須進行軍制改革，建立一支強大的陸軍。袁世凱最先意會到這個問題，著手訓練了一支新式陸軍。以德國軍制為藍本，制定了一套包括近代陸軍組織編制、軍官任用和培養制度、訓練和教育制度、招募制度、糧餉制度等內容的建軍方案，基本上摒棄了八旗、綠營和湘淮軍的舊制，注重武器裝備的近代化和標準化，強調實施新法訓練的嚴格性，首創中國近代陸軍的先河。因其隊伍訓練營地在天津東南七十里的一個鐵路站，位於天津至大沽站中間，故被稱為「小站練兵」。
「袁世凱最先意會到這個問題，著手訓練了一支新式陸軍⋯⋯因其隊伍訓練營地在天津東南七十里的一個鐵路站，位於天津至大沽站中間，故被稱為『小站練兵』。」（圖／澎湃新聞）
透過小站練兵，形成了軍閥集團。北洋軍閥集團是清末民初產生和發展起來的一個武裝集團，這個集團曾經影響當時的政局十多年，對近代中國歷史的發展造成巨大影響。而這個小站出來的新兵，後來都成為中國近代史上的重要人物，貫穿了整個民國時期，比如李鴻章、馮國璋、段祺瑞、王士珍、曹錕、盧永祥、徐世昌等等。
小站練兵給我們的啟示就是，當我們跨向一個新的領域時，與其改造舊部，倒不如在體系外建立一個全新的團隊，從零開始，讓其承擔開創性的業務。我們也希望學習這種方式，孵化出一批生猛的團隊，在中國IoT 的進程中起到關鍵作用。
特種部隊，精準打擊
我們運用了小站練兵的孵化模式，然後開始尋找先進的軍事理論幫助我們指導每一場戰役。
德哥發現，波斯灣戰爭是一場非常經典的利用現代軍事理論的戰爭。前方的特種部隊與後方的五角大廈密切配合，前方是經驗豐富的小部隊，後方是擁有龐大資源庫的指揮中心。特種部隊按照五角大廈發出的指令實行精準打擊，戰爭效率高，在很短的時間內就取得了勝利。
我們在選創業團隊時，首先看人，這就如同挑選特種兵的過程。我們一般會挑選具有創業經驗的或是其他方面有成功經驗的創業者，或者是有行業人脈、資源的人。做硬體是一件非常複雜的事，經驗必不可少，因此我們很少選沒有任何經驗的應屆畢業生。我們建立團隊的時候也一直在挖各個領域的頂尖高手，他們就像是特種兵，有經驗，單兵作戰效率很高。
他們組成前方的小分隊，我們是後方的支撐平臺，我們可以告訴他們哪裡有「敵人」，該打哪裡，什麼時候打，怎麼打。他們的執行能力非常強，根據建議採取行動，與我們密切配合，在資源方面互補，幾乎每一戰都能穩穩地打贏。「特種部隊」企業的執行力遠遠超過採用大公司運作模式的企業。
到目前為止，小米生態鏈上發布的產品有兩百多款，其中包括空氣淨化器、電助力自行車、無人機、機器人等一系列大品類的產品。試想如果這麼多產品放在一家公司裡營運，怎麼樣也需要上萬人吧？而我們的生態鏈上有七十七家企業，到二○一六年年底，總人數還不到五千人，並且都是以高端工程師為主。而小米負責這七十七家生態鏈企業的產品經理還不到兩百人。這麼大的攤子只有這麼少的人，可見「特種部隊」企業的戰鬥效率遠遠高於大公司。特種部隊要做到高效率，就要目標明確、精準打擊。傳統的戰場進攻方式，是布置一百座大炮，對著敵人的陣地一陣狂轟濫炸，最後一定能把這片陣地打下來。而當代軍事理論
要求精準打擊，用雷達精準定位敵人的位置，一擊致命。
其實大型的網路企業更具備精準打擊的優勢：一、有數據；二、有用戶。比如我們要做電水壺，在論壇上一問，很快就能得到上百萬用戶的回覆，我們就可以分析出用戶對電水壺最主要的需求點是什麼，用戶痛點集中在哪些方面。根據這些資料，我們很容易就可定義一款滿足八○％用戶的八○％需求的電水壺。定義好一項可以滿足八○％使用者的八○％需求的產品功能之後，我們再全力以赴製造出一款精品，這樣一個爆款產品就產生了。
正是因為網路的這種優勢，我們定義產品可以做到精準打擊，有一些在傳統企業看來不可能的「奇蹟」也就這樣發生了：做空氣淨化器的智米公司，發展兩年後一共才五十個人，公司估值已經超過十億美元（約合新台幣三百億元），年銷售額超過人民幣十億元（約合新台幣四十五億元），在國內空氣淨化器這個高度分散的市場中獨占二○％的市場份額，成為市場份額最大的企業；做行動電源的紫米公司，也不到一百人，二○一六年年銷售額超過人民幣二十五億元（約合新台幣一百一十億元），人均產值在兩千萬元以上；另一家快速成為獨角獸的是華米公司，其生產的小米手環占據近八○％的市場份額⋯⋯這難道不是作戰效率高的最佳展現嗎？
蒙古軍團
特種部隊和精準打擊是我們從現代軍事理論裡吸取的最有效的兩條經驗，除此以外，我們還向古代的蒙古軍團學習了兩個經典戰法：一是輕易不出戰，首戰即決戰；二是無軍餉制度。
當年的蒙古遊牧民族，不同的部落是分散在草原各處的，集結一次不容易。一旦集結，必須一擊即中。蒙古軍隊的戰爭都是在浩瀚的大草原上進行的，如果隨隨便便拉出隊伍來打一仗，你可能連敵人都找不著，然後長途奔襲，耗費軍力，仗還沒開打，兵將已經倒下了。所以蒙古人打仗跟狼群出擊很像，他們非常有耐心，一定要等到最佳時機出現的時候，突然發動進攻，一擊必中，一戰必勝。這就要求決策者要有耐心，找準時機，並且行動要非常快。這就是首戰即決戰的邏輯。
「蒙古人打仗跟狼群出擊很像，他們非常有耐心，一定要等到最佳時機出現的時候，突然發動進攻，一擊必中，一戰必勝。」圖為蒙古首都烏蘭巴托（Ulaanbaatar），成吉思汗雕像。（資料照，取自Zazaa Mongolia@Wikipedia / CC BY-SA 4.0）
蒙古軍團還有一個特點：不發軍餉。怎麼激勵隊伍英勇奮戰？蒙古軍隊的原則是，仗打贏了，搶來的東西都是你的。
我們當然不是沒有軍餉，小米生態鏈投資創業企業，而創業團隊採用「全民持股」的方式：你們把公司做大，你們的股份也會變得更值錢。這對於創業者來講，是非常有吸引力的。激勵機制設定好，創業隊伍就會生猛地往前衝，「搶」回來的都是利益啊！
所以對生態鏈公司還有一條特別的規定，就是小米所投資的生態鏈公司，在上市之前不分紅，現金全部留在生態鏈公司裡，讓它們繼續快速發展壯大。其實我們投資的最終目標，也不只是從這些企業的發展中獲得投資回報，更是要幫助小米在IoT時代提前完成布局。在這一點上，我們與其他投資機構不同。我們不看短期利益，只注重長期發展。
留言列表
