蔣緯國口述自傳
作者／ 蔣緯國/ 口述; 劉鳳翰/ 文字
出版社／ 中國大百科全書出版社
出版日期／ 20080101
商品語言／ 中文/簡體
裝訂／ 平裝
原幣定價／ RMB$38.00（幣別簡寫說明）
為父親蔣介石辯護：蔣緯國口述自傳（29）
作者：蔣緯國口述 劉鳳翰整理
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軍事制度
軍制學(1)
我在檢討七十週年建軍建校時，有一個重要發現，總理當年之所以要派父親擔任黃埔軍校校長，就是因為父親對軍制有很深入的研究。尤其當朱執信先生過世後，總理說：「自從執信死後，介石是唯一的人。」父親因為個性強才能貫徹始終，他對總理盡忠，但是總理有幾次誤會他，以為他和陳炯明吃味，父親向總理表明：「您可以試試看用陳炯明，我可以走開，我不是來搶職務的。」一開始，父親在陳炯明部隊裡當作戰科長，他臨走時，曾經一再提醒總理：「陳炯明必變。」事實證明，父親的預料是沒有錯的。
父親很注意軍隊的制度，他歸納為「管教養衛」。陸軍的方式是一個階層以作戰為主，再高的一層則兼管作戰與行政，如旅管作戰，師兼管作戰與行政，軍只管作戰，軍團兼管作戰與行政，像這樣的體制，使一切都著眼於作戰。有一句話叫：「軍以戰鬥為主」，也有人翻譯為「軍以作戰為主」。這兩句話都是一樣的，不過用「作戰」二字較好。事實上，軍隊除了作戰之外，也沒有別的事。
談到軍制學時，有些是父親的觀念，有些是我的觀念，到後來我們兩人的觀念已經無法確實分開，但是我不應該居功，即使是我先想到進而提出者，只要經過父親再度思考並同意後，就應該視為父親所提出的觀念。所以，與其說這本訪談錄是寫我的一生，不如說是寫父親的一生，只是這件事與我有關，所以由我口述寫出。雖然是我的自傳，但也變成了父親的別傳。
（一）使命與任務
知道「三分軍事，七分政治，以武力為中心之思想總體戰」的人不多，同樣瞭解「三分軍事，七分政治」涵義的人也不多。「老總統」提出這句話之後，並沒有交給任何一個學術機構加以演繹出來，因此，始終沒有任何下文。我總覺得這不是領袖的錯誤，而是高級幕僚的疏忽。
我從美軍體制中，確實有了不少體會。美軍不論是自己發現問題，或是接到上級的指示，甚至是下級的請求，只要產生一個任務，他們就會做一個mission analyze，我們翻譯成任務分析。事實上，mission是使命，Task才是任務，如此翻譯不知原因何在。父親曾經講過：「中國一般的幹部只做兩件事，一件是上級交辦的，一件是下級請求的，自己只是一個轉界站，從來不會自我產生一個mission（使命），這是很大的缺點。」「因此我們就產生了使命和任務的區別。
後來郝柏村當了參謀總長之後，將二者合併，稱為任務，這種做法是不對的，尤其他沒有請示過「老總統」，就擅自更改。「老總統」曾經清楚規定過，而且美制裡也說得明明白白：自己產生的謂之mission，上級交辦的謂之task，根據自己的基本使命，再加上臨時的task，例如工兵、通信兵有其原有的使命之外，一旦遇到非打鬥不可的狀況，還是要打鬥，這就是臨時的task。所以根據一般的狀況與基本的使命，而產生了臨時的任務。上級交下的任務，到了自己單位之後，要變成本單位的使命，然後根據使命，再交給所轄的各單位，使命就又變成任務。這是一個非常科學的觀念，不可以破壞，一旦破壞，軍中就無紀律可言了。
父親一再強調，不可以只注意上級交代給下級的使命，自己也要產生使命。當時父親講了這篇訓辭之後，情況好轉了一陣子，但是後來又慢慢「皮」掉了。
（二）責任制
從封建時代的帝王專制一直到現在，在上位者還是重視權威，闖了禍以後完全不負責任，結果變成由部下承擔責任、長官專享功勳的情形。幾千年來，在專制的體制之下，職責不明確，因此產生了父親早年在大陸上所說的 「分層負責，逐級授權」的情況。父親講這句話無非是要我們建立一個制度，但是高級幕僚對於總裁統帥所說的話，卻沒有任何反應，樣樣事情都等著逐級授權。分層負責的觀念是對的，但是逐級授權似乎有實行上的困難，而且，過去的情形是長官有權、部下有責，這一點是說不通的，如果採用逐級授權的方式，一旦長官不願意授權，情況就很難處理。因此父親後來又提出一個問題：逐級授權應該如何做，多少人會願意將自己權利往外分呢？另一方面，授權令尚未送達時，責任已經產生，所以應該在制度上明定權隨責來，當接到責任時，權利自動產生。為了這個事情，父親與我談論了個把月的時間。這些都是軍制方面的事情，所以父親非常謹慎，他只要一有空，就會找我一起討論。我並不是說我有什麼聰明才智，只是父親提醒我之後，我會再去思考、組織，並且加以體會。當我想出一個點子之後，就向父親匯報，父親再以他的邏輯思維，來判斷點子的好壞。就這樣，我們逐次地確立起國軍的軍制。
有一天，我拿了八個字到士林官邸去見父親，他如獲至寶。我說：「父親說的『逐級授權』是既不科學也不可能的事情，如果傳令兵在半路死亡，或是迷了路，無法將授權書送達，即使有授權的事實也於事無補。另外還有很多原因可以造成權未授及，而責任已經開始的情形。」我跟父親報告後，他完全同意。我跟父親說：「權不是要等到授才有，而是要跟著責任一起來，並且要變成一個制度。」我還以民國二十年將授印製改為受旗制為例向父親說明，所以父親決定取消原來的八個字，但是國軍沒有一個人注意這件事情。這些決定在訓辭裡都有。新的八個字是「職責明確，權隨責來」。「授」指的是授責，而不是授權，指派職務時，稱為一般性的授責，也就是基本責任，在一般授責之下還有一個特定的授責，所以每一個職務都會產生一個責任，有了責任之後，權隨責來，有多少責任就有多少權利，不必再等授權，也無須再等命令。形成制度之後，任何人都可以遵守，所以父親高興得如獲至寶。起先我們還有一點爭執，正在爭執時，傭人剛好倒了一杯茶進來，我就以茶為例向父親說明：「父親如果授權給我喝這一杯茶，我愛喝則喝之，不愛喝則可以不喝，至於何時喝，如何喝，甚至不喝，都由我自己決定，假如父親說：『你負責把這杯茶喝掉，現在就喝掉。』我就沒有任何選擇，但是你既然給我這個責任，又不給我這個權，我如何去喝呢？我不就變成動輒得咎了嗎？所以有多少責任就有多少權利。」
父親那時候已經講過一篇關於責任制度的訓辭，責任制度就此開始。所謂責任制度包含了隨責任一起來的權利，每個人的職責要在編製表上訂定，凡是負何種責任的人，就有該種權利。責任制度是促進行政效率的重要觀念，但是一般的長官都是愛權利不愛責任，這其實也是人之常情。後來父親在幾次演講中，都特別強調責任制度，最後就產生了行政三聯制。實施行政三聯制之後，就有計劃地執行考核。這點在父親的思想上非常重要，可惜在建軍建制時，我們的高級幹部未能完全瞭解，所以在推行時沒有認真執行。直到民國六十四年，父親過世前，還命令人事行政局頒布一份訓辭《人事考核要領》———對於責任制有非常清楚的說明。
有關責任制度，父親曾經提出六字要訣，也就是職、責、學、術、績、效，在《人事考核要領》訓辭中也有明確的披露。有何種職務，就產生何種責任，要完成責任，就必須具備學問，不僅是學問，還包括技術，最後檢查成績，看看有何效果。父親說：「同樣一件事情，第一、甲做好了，乙也做好了，成績相同，但是效果不同；第二、甲乙都做得很好，但是甲面面俱到，乙卻把人得罪光了，下一次連做的機會都沒有。」我覺得父親舉這兩個例子非常好，可以充分說明六字要訣。講責任制度，六字要訣是非常重要的。而父親從六字要訣中又產生出另一句至理名言———「凡任指參者，必先學得高兩個階層的用兵修養（凡任長僚者，必先習得大兩個範圍的工作學能）。」
（三）無形戰力與有形戰力
父親曾經提出一個重要觀念，即：「無形戰力有三，一是學術，二是意志，三是紀律。」父親畢竟是經過多年歷練的人，再加上他非常具有理哲思維，所以能夠提出這個重要觀念，我覺得民主和專制的差別就在於長官有沒有理智，他的思維理哲如果是科學的，這個長官就是好長官，沒有什麼危險性，就算是錯了也一定有其不得已之處。父親從來沒有下過一個專橫的命令，就是因為他具有思維理哲。他同時也要求我們要有行動理哲，行動理哲確立之後，便能增加不少工作效率。父親還特別強調思維理哲是逆序式的，行動理哲則是順序式的。以登高為例，登高時，一定是一步一步向上爬，不可能一步登上高峰，但是我們在思維時，一定是先想要不要到山頂，再退回來想如何到山頂，先建立條件、工具，成立部隊，然後再一步一步地往前走。沒有做到前一步，就到不了下一步。但是，沒有先做逆序式的思維，馬上就做順序式的施行，走到半山腰時才知道走錯路，到那時，要退回來重頭開始，既浪費時間精力，也失掉了時機。所以父親強調逆序式的思維與順序式的執行。而這些都需要以學術為基礎，有了學術之後，先瞭解狀況，再以學術分析狀況，其決心才是客觀的，才是有基礎的、不會動搖的，否則就會把自己的私心放進去，這種計劃一定是最笨的。所以父親曾經指示我們：智慧的反面是自私。孟澤爾將軍曾經對父親說過德國參謀的一句座右銘———「無我」。因為「無我」，才能夠對事不對人。
父親在與我談話時，常常對於黃埔系的人「忠勇有餘，而智能不足」耿耿於懷，所以父親不斷地舉辦訓練班，派遣素質良好的幹部出國留學，尤其是到德、日兩國，因為這兩個國家對於軍事幹部的培植非常嚴格，而且這兩個國家的民風就是踏實。當年日本邀請德國軍事顧問到日本訓練軍隊，德國考慮再三，預備派遣有名的大將到日本，最後有一位邁克爾少校向參謀本部建議：「什麼人都不必去，也不必帶一本書，只要我一個人去就可以了。」參謀本部問他有何能耐，他說出一套理論來：「我們人派得愈精愈多，人家只學得點點滴滴，我一個人去，向他們說明軍事學的道理何在即可，道理弄懂了，就一通百通。其他的是要日本人自己建立軍隊，而不是德國人去幫日本人建立軍隊。」這是父親一直鼓勵我們、叮嚀我們的地方，要我們通理，要我們瞭解理則。他寫過一篇訓辭，內容提及西方的邏輯學就是我們的理則學，而我們的理則學更包含西方的邏輯學，更甚於西方的邏輯學。邏輯學只是演繹與歸納的方法，但是如果沒有理則，就不能做到演繹與歸納。父親鼓勵我們要通理，所以我常常在想古人說過的一句話：「讀書所以通理也。」究竟通些什麼理呢？歸納起來有人之理、物之理、事之理，如果理不通，任何事情都無法實行。在歷史的演進中，中國人逐漸地偏重到人之理，疏忽了物之理與事之理，而西方人則太偏重物之理，疏忽了人之理與事之理。中國人要恢復原有的理智，才能夠真正通理，所以國父說：「學問救中國。」父親則提出：「無形戰力有三，一是學術，二是意志，三是紀律。」這是我與父親多次討論後所歸納出來的結論。當我們在討論時，最為困擾的一件事情就是道德是否為無形戰力，父親說：「無形戰力就是精神力，就是心理力，但是如果沒有道德作基礎，很難達到要求。」不過，最後我們還是沒有把道德納入無形戰力中，因為道德太抽像了，很難評量。
後來父親做了一次演講，主題就是無形戰力，講稿的原始設計也是我寫的。既然講戰力，就要先從有形戰力說起，先講五項有形戰力，再講三項無形戰力。五項有形戰力為偵搜力、打擊力、機動力、後支力、指通力。三項無形戰力，如果沒有學術作為基礎，就沒有所謂的道德標準了，所以學術第一，如果沒有學術，意志的發揮也變得毫無意義，而且不會持久。而意志有兩種表現，一種是研判狀況之後，下達一個決心，來表達意志，決心包括「六何」———何人（何力）、何事、何時、何地、何如、何為。前五何屬於戰術階層，戰略階層則是何為，同時也是最重要的，甚至只要說明指派某個部隊達成何種目的（何為）即可，其他都不必說明。古德裡安元帥有一句口號，隆美爾也非常贊同，這個口號是「要把綠燈開到戰場的盡頭」。他們的做法是把最後的目標告訴部下，中間需要暫緩時，再開個黃燈，要部下停止時，才開紅燈。我們中國的長官學問不夠，無法做一個全程的策劃，也不願意把全程的計劃告訴部下，部下走了一步之後，才告以下一步，所以一路都是紅燈，等到長官研究之後，才接到下一個命令，但是長官又不能以最快的速度做決定，所以研判狀況之後的整體性決心是很重要的。
第二種是狀況有所變更時，是否要下達第二個決心，指揮官最困難之處就在於第一個決心是否要堅持到底，還是要即時調整決心，因為成與敗就在於這一念之中，再加上如果情報系統不準確，或是拿到的情報報告不夠及時，無法發揮作用，甚至於在制度上都要加以改革。這些事情，我跟父親報告之後，他非常欣賞。本來是要一級一級呈報上去，我改成隔級呈報，舉例來說，排長發現有敵人的五十輛戰車之後，呈報給營長，連長在中間監聽；連長如果不同意，再插進來表示意見，營長聽了若干方面的報告之後，再加以研判，並向師長報告，同樣的，旅長在中間監聽，師部做了總研判之後，可以決定是否派遣反裝甲部隊迎戰。部隊反裝甲武器與反裝甲部隊是兩回事，部隊裡面所編裝的反裝甲武器，是屬於戰鬥性質的，現在師裡面的反裝甲部隊，則是屬於戰術性質的，即使武器一樣，其性質也大不相同。但是我們在呈報的程序上，還是要逐級呈報，這種方式不但耽誤時間，甚至還延誤戰機，使我方轉而面臨困境。現在已經步入機動作戰的時代，但是國軍整個的指揮方法卻跟不上現代化的工具。不論戰鬥機動、戰術機動或是戰略機動，都與使用工具的技術有關，如果體會不夠，連擔任戰鬥員的資格都沒有，所以，軍中的教育要重新來過。我在三十多年以前就已經向父親提出建議，父親也下令了，但是那群老將領無法體會父親的意志，結果就一直拖延下來，再加上我們做任何事情都要經過參謀本部，任何事情都要請示參謀總長裁決，換句話說，我們一路都遇到紅燈，他們也不願意開綠燈。而且郝柏村當參謀總長時不僅將計劃程序弄混，也將計劃格式弄混了。正確的格式應該是先做遠程計劃，遠程計劃是目標研究，我們要先認識目標，所以先要有一個目標分析；中程計劃是為了要達到目標而設計的預算計劃；近程計劃則是以現有的東西應變。但是郝柏村將計劃程序改為先做近程計劃，再做中程計劃，最後做遠程計劃，有所謂的三年計劃、五年計劃或是八年計劃，完全不合乎思維理哲。
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