美遊騎兵

Casey Chao


國內兩大軍事雜誌《尖端科技》與《天生射手》專欄作家。 

這就是當年 Stanley McChrystal 將軍還是第七十五遊騎兵團的上校指揮官時,所推行的四個重點。

很慘的是,幾十年前人家上校就知道的重點,幾十年後我們那些混到上將的司令還不知道,還在管頭皮,草皮,鞋帶和軍歌。
   

網友留言彙整:

班長的能耐,將軍的官位。

兩兩兩皮將軍

罵得好!

讚,借分享ʕ•ٹ•ʔ

能翻譯一下嗎??

Casey Chao 體能訓練,射擊訓練,戰鬥急救,模擬演練

謝謝.....

只要沒打戰,大家都想當太平官,卻沒有想到我們台灣一直有潛在的戰爭威脅,而且東亞局勢牽一髮而動全身,我們國人的危機意識跟新加坡比實在是差太多了.

大中華民族主義作祟啊,以為兩岸同一個民族就不會打仗了,很多左統派都是這麼想的

說得好啊!

我們就是因為現在沒參戰的經驗啊!士兵當然沒有!一般領導幹部軍士官也沒有-----連將官也沒有!所以啊!哈哈!

無言..
他老人家也曾待過國外過的(南非指參班)
國家也都一直送人出國受訓的,
結果哩…

想推的卻被講說莫名其妙,
會捧懶得長官才喜愛的啦~

沒上過擂台的拳手 能說自己是個具備拳王資格的人嗎?

呆灣的軍人不學無術,盡幹些表面功夫,萬一上戰場,應該是壓倒性的loss

部隊如果一直處在高度備戰及實際作戰任務的話的確沒人會管這鬼雞毛蒜皮的事!
老話一句:國家屬性不同回應

那是因為人家的軍隊是作戰用的,我們的軍隊是裝飾用的。

跟內務櫃還有衛生紙及其他裝備一樣,僅供檢查

還有綁腿

上文承蒙 Casey Chao先生同意,引用他的「臉書」系列文章,特此致謝!

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美遊騎兵1

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四星將軍Stanley McChrystal 分享了他在幾十年軍旅生涯中學到的領導能力。如何在一群不同年齡和能力的人中建立起共同的目標感?通過傾聽和學習——以及考慮到失敗的可能性。
Stanley McChrystal: Listen, learn ... then lead
https://www.youtube.com/watch?v=FmpIMt95ndU
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美遊騎兵2


0:11 十年前,一個星期二的早上, 我在北卡羅萊納的布拉格堡指揮帶領一次跳傘 這就是一次例行的跳傘訓練, 和我27年前成為一名傘兵後 的許多次跳傘沒什麼不同。 我們提前到達機場 因為軍隊就是這樣,你永遠都要提前。 做了一些例行的複習訓練, 然後就在一個同伴的幫助下,穿上降落傘, 降落傘的型號是T10。 你要非常留意綁帶子的環節, 尤其是腿上的帶子,因為它們穿過兩腿中央。 然後再背上備用傘,然後是死沉的帆布背包。 接著一位跳傘指揮員走過來, 他是有著豐富跳傘訓練經驗的軍士。 他負責檢查你的裝備,抓著你調整那些帶子, 把能拉緊的都拉緊。 緊到胸口被擠壓, 肩膀被拉扯向下, 當然隨著他的收緊,你的聲音都會高上幾個八度。 然後就坐下來,等上一會兒, 因為軍隊就是這樣。 然後就要登機了,你站起來,走上飛機 你登機的樣子有點笨拙像這樣——排成一排—— 然後坐在飛機兩側的帆布椅子上。 這時你要等的時間會稍微長些, 因為空軍就是這麼教給我們陸軍的。

1:22 然後就起飛了。 到這會已經非常不舒服了—— 而我覺得它是故意這麼設計的—— 它就是讓你不舒服到想趕緊跳下去 你並不是真的想跳,但你想出去。 於是你爬上飛機,飛到半空中, 飛了大概20分鐘以後,這些跳傘指揮員開始給你下指令。 他們告訴還有20分鐘——這是一個倒計時提醒。 你坐在那裡,好吧。 接著他們告訴你還有10分鐘。 當然,你要對這些一一做出回應。 那是為了鼓舞大家的士氣,告訴別人你不害怕。 然後他們會說:“準備。” 然後說:“出艙人員,全體起立。” 如果你是一個要出艙的人員,你現在就要站起來了。 而如果你是一名艙內人員,你也要站起來。 然後你要掛上鉤,就是鉤上你的強制開傘拉繩。 到這一刻,你會想:“嘿,怎麼樣? 可能我還是要跳。 到了這會兒已經沒別的退路了。” 你再做些額外的檢查工作,然後他們就打開了機艙門。  

2:10 就在那個九月的星期二早晨, 外面一切都很美好。 新鮮空氣涌進機艙, 跳傘指揮員開始檢查艙門, 然後時間到了, 一盞綠燈亮了,跳傘指揮員說了聲“跳”! 第一人跳下去了,你在後面排著, 你搖搖晃晃走到門口, 說跳其實不太恰當,你其實是掉下去。 你從艙門掉出去, 掉進螺旋槳捲起的氣流裏。 你首先要做的就是擺出一個緊張的姿勢—— 頭貼近胸部,雙臂張開, 抱住你的備用傘。 之所以這麼做是因為27年前, 一位空警就是這麼教我的。 我也不知道這麼做有什麽意義, 但他似乎有他的道理。 我也不想驗證假設他是不是錯的。 然後你等待降落傘打開的瞬間 把你嚇上一跳。 如果你沒被嚇一跳,那就是你沒帶降落傘—— 那你面對的就是另外一類問題了。 但一般來說,你會被嚇一跳;一般來說,你的傘會打開。 當然,如果你腿上的帶子綁的不對的話, 傘打開的時候你還會額外吃一驚。 嘭!  

3:15 然後你環顧四周, 你的副官說:“還不錯。” 現在你要為之後無可避免的事做好準備。 你就要降落到地面了。 你拖不了太久。 而且你也不太能決定自己降落的地點。 因為雖然他們假設你可以掌握方向, 但你其實是被丟擲下來的。 所以你東張西望,看看自己將會落在什麽地方, 努力讓自己準備好。 當你逐漸靠近地面時,把你背後的背包放低一些, 這樣當你降落的時候它不會砸到你身上。 這樣你就做好了跳傘著陸的準備了。 這時部隊教過你 要注意5個地方—— 腳趾, 腿肚子,大腿, 屁股,和你的背肌。 就是類似這樣帶點小優雅的著陸,蜷起身,一滾。 這樣就不會受傷。 在30年來的跳傘生涯里,我一次都沒完成過。 (觀眾笑聲) 我的著陸總像從三樓窗戶扔出來的西瓜。  

4:07 (觀眾笑聲)  

4:09 我一落地, 第一件事就是看看有沒有把什麽地方摔斷了。 我搖搖頭, 總是問自己那個問題: “當初我爲什麽不去搞金融業?” (觀眾笑聲) 然後我環顧四周, 看到其他的降落傘, 年輕的男兵或女兵, 他們已經端起他們的M-4自動步槍 收拾起他們的裝備。 他們所做的一切 都是我們之前教給他們的。 我意識到, 如果他們不得不投入戰鬥, 他們做的都是我們教給他們的,而且他們將跟隨他們的指揮官。 我還意識到,如果他們能從戰鬥中安全歸來, 那也是因為有我們好好的帶領他們。 我再次感受到我的工作的重要性。  

4:55 這就是那個星期二清晨的跳傘訓練, 但那是一次不同尋常的訓練—— 那天是2001年的9月11日。 當我們從機場起飛時,美國還是太平無事。 而當我們在降落區著陸時,一切都不同了。 曾經我們以為 這些年輕士兵投入戰鬥的可能性 只是理論上的, 但現在卻是非常非常真切的了—— 而此時領導力似乎非常重要。 但情況已經發生變化—— 那時我是一名46歲的准將。 我一直都是順風順水。 但是在劇變發生時, 我不得不做出一些重大改變—— 而在那個清晨,我對此還一無所知。  

5:34 我是讀著傳統經典將領的故事長大的: 如李將軍和巴福德的格底斯堡戰役。 在我成長過程中, 身邊就有軍事領導能力的活榜樣。 就是參加過越戰的父親。 我從小就堅信 戰士就應該是精明強幹, 勇敢堅定—— 他們不欺騙不作弊不偷竊, 也不會拋棄他們的戰友。 我至今仍相信真正的領袖都是這樣的。 但是在我的軍事生涯的頭25年, 我的很多經驗卻大相徑庭。  

6:10 最早期的營長之一, 我曾在他的營隊呆過18個月, 他和身為少尉的我的唯一一次談話 發生在某次25英里行軍的第18英里。 他狠狠教訓了我大概40秒。 我甚至不敢肯定那算不算真正的互動。 但是幾年後,當我成為一名連長, 來到全國訓練中心 我們進行一次軍事演習, 而我的連隊要發動一次拂曉進攻—— 你知道,就是最經典的拂曉進攻: 你整夜備戰,然後運動到衝鋒線上。 當時我的團隊都是全副武裝。 我們沖上去,然後就被幹掉了—— 我是說:秒殺。 敵人完全不費吹灰之力就把我們幹掉了。 戰鬥結束後, 他們搞了一出活報劇,進行所謂的“事後回顧” 來教育你什麽地方做的不對。 通過羞辱你來培養你的領導能力。 他們架起一個大屏幕,帶你回顧整個過程。 “那時你沒做這個,然後你又沒做這個,等等。” 我走出去的時候感到 自己簡直一文不如。 我找到我的營長,因為我讓他丟臉了, 於是就跑過去向他道歉, 然而他說,“斯坦利,我覺得你做的很好。” 就這麼一句話, 他就讓我振作起來,重新抬起了頭, 他教會我,領袖可以讓你不及格, 但又不會讓你成為一個失敗者。  

7:27 當911來臨, 46歲的我作為一名准將看到了一個全新的世界。 首先,形勢很明顯,那些你所熟知的: 環境在改變—— 每件事的節奏,監管, 以及敏感性現在都加快了, 有時它們變得如此之快 以至於人們幾乎沒時間去真正思考。 但我們現在做的每一件事 都處於一個不同的背景。 更重要的是,我所領導的隊伍 散佈在20多個國家 現在已經不可能做到召集所有的主要領導 聚集在一個房間里一起做一個決定 也無法直視他們的眼睛堅定他們的信心 并獲得他們的信任, 我現在所領導的隊伍是分散的, 我必須利用其他手段。 必須利用視頻會議,聊天軟件, 電子郵件,以及電話—— 我必須利用我所能用的一切手段 不僅是為了溝通, 更是爲了領導他們。 一名22歲的單兵, 孤身行動 距離我幾千英里 他可以確定可以和我溝通。 我們必須彼此信任對方。 我也必須樹立他們的信心。 這是一種新的領導方式 對我而言。  

8:41 曾經有一次行動 我們必須在多個地點協同作戰。 一個偶然的機會出現了—— 沒時間知會所有人。 所以我們必須都瞭解這一複雜的情報, 我們必須依次逐級採取行動。 這件事很敏感,所以我們又必須逐級上報, 說服他們這樣做是正確的, 有這一切 都要通過電子通訊。 結果我們失敗了。 任務沒能完成。 所以現在我們必須要做的就是, 我必須四處活動 試圖重建那支部隊的信任 重樹他們的信心—— 他們對我以及我對他們的信心和信任 以及我們的上級單位和我們之間作為一個團體的信心—— 做這些努力的時候都不具備和對方促膝長談的條件。 這是全新的要求。 

9:30 而且,人員也在發生變化。 你可能以為我所帶領的部隊 都是眼神堅毅的突擊隊員,四肢粗壯, 裝備精良武器。 事實上, 我所領導的大部份人 看起來就像在座各位。 就是些男人,女人,年輕人,年長者—— 不僅僅來自軍隊;也來自其他組織, 很多人都只是一面之緣,就開始合作。 所以我要做的不是發號施令, 而是要取得一致, 建立其一種共同的使命感。 最大的變化可能就是 理解不同時代的差異, 年齡的變化太大了。 有一次我帶領一個排的突擊隊員 在阿富汗斯坦執行一個任務, 在這次行動中, 排里的一個中士 失去了他的半個手臂 因為他把一個塔利班的手雷 扔回給敵人, 那個手雷之前正落在他的隊友中間。 我們聊起了那次行動, 一般在和部隊進行這樣的懇談的最後, 我都會問,“911發生的時候你們在哪?” 一個坐在後面的年輕突擊隊員—— 他的頭髮亂糟糟的,臉被風吹的通紅, 那是在阿富汗的寒風中戰鬥的結果—— 他回答道,“長官,那時我在六年級。” 而這提醒了我 我們現在所領導的部隊 必須有著共同的目標 共同的觀念, 但卻有著不同的經驗, 在很多時候甚至使用不同的詞彙, 整體上完全不同的技術, 尤其是在使用數字媒體時, 與我和其他很多年長領導者所使用的已經大相徑庭。 但即便如此,我們也需要擁有共同的感受。 

11:21 而這也產生出 我稱之為專業知識的倒置 因為我們在底層有太多的變化 在技術和戰術以及之類的方面 以至於突然之間,我們一直以來所做的 已經不再是部隊目前的做法了。 那麼一個領導 如何能讓自己是值得信任和勝任的, 當他沒做過 所領導的人做的事? 這是對領導能力的全新挑戰。 它迫使我讓自己變得更為透明, 更願意去傾聽, 更願意接受來自下級的反向指引。 而且,再重申一次,所有這些人都不是面對面在一起的。 另外一件事。 有一種東西正在影響著你和你的領導。 這種衝擊是逐漸積累的。 你並不是每次都對你的電池重新設置或充電。  

12:12 有天夜裡在伊拉克,我站在一個大屏幕前 身邊是我的一個資深軍官, 我們正在目睹我們其中一支隊伍和敵人交火。 這時我想起他的兒子也在我們部隊。 於是我問,“約翰,你兒子在哪裡?他怎麼樣了?” 他回答,“長官,他很好。謝謝你的關心。” 我問,“那他現在在哪裡?” 他指了指大屏幕,說,“他正在交戰中。” 設想一下目睹你的兄弟,父親 女兒,兒子,妻子 正身處槍林彈雨中, 而你對此卻無能為力。 設想一下在整個過程中你都要面對這個情況。 這是一種新的逐漸積累在領導者身上的壓力。  

12:45 你必須彼此守望照顧。 我學到的最多的可能就是人和人之間的關係。 我知道這些關係是支柱 將部隊凝聚在一起。 我的軍旅生涯的大多數時間都在突擊隊部隊度過。 在突擊隊,每天早上, 每一個隊員——大約2000多人—— 都要念一個六句話的突擊隊軍規。 你們可能知道其中一條是這樣的, “永遠不丟下受傷的戰友落在敵人之手。” 這並不是一句不經思考的頌歌, 也不是一句詩歌, 它是一個承諾。 每一個突擊隊員對其他隊員的承諾 無論發生什麽,無論要我付出多大代價 如果你需要我,我一定會來。 每一個突擊隊員也從其他隊員那裡 得到同樣的承諾。 想想看。這是多麼超乎尋常的力量。 它可能比婚姻的山盟海誓更強大。 而且他們就是這樣實踐的,這給予它特別的力量。 這種將人麼團結起來的組織關係 是令人驚訝的。  

13:48 我學習到人和人的關係 比以往任何時候都重要。 2007年在阿富汗斯坦,我們有一次艱苦的行動。 我有一個老朋友, 多年以來 我軍旅生涯的很多關鍵時刻他都和我一起渡過—— 我還是他其中一個孩子的教父—— 他給我發來一張紙條,就放在一個信封裏, 那是引自謝爾曼將軍(南北戰爭的北軍將領)給格蘭特總統(南北戰爭北軍司令,總統)的一段話, “我知道任何時候如果我處於危急關頭, 你一定會趕來,如果你還活著。” 對我來說,擁有這樣一種關係, 在我的軍人生涯中的很多時候,都有著至關重要的意義。  

14:21 我學習到,你必須做出這樣的承諾, 在這樣的情況下, 因為情況是如此艱苦。 這就是我的人生。 我希望它遠未到頭。 我逐漸相信 領導的優秀之處不在於他們是正確的; 而是因為他們願意去學習和信任。 做到這點并不容易。 這不像電動腹肌健身器 一個月15分鐘,你能讓你的腹部練得好像洗衣板。 (觀眾笑聲) 事情并不總是公平的。 你可能會被打倒, 受到傷害, 留下傷疤。 但如果你是一個領導者, 那些你所信靠的人們 會幫助你站起身。 如果你是一個領導者, 那些信靠你的人們需要你站起來。  

15:14 謝謝大家。  

15:16 (觀眾掌聲)

中文翻譯網址:
https://www.ted.com/talks/stanley_mcchrystal/transcript?language=en

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2003 年史丹利.麥克力斯托將軍開始對抗蓋達組織時,資訊跟祕密是他行動所需仰賴的命脈。但隨這場非常規之戰不段持續,他開始思考或許將資訊列為機密的這種組織文化往往適得其反。在這精簡有力的演講中,麥克力斯托舉出知識分享的絕佳範例。

Stanley McChrystal: The military case for sharing knowledge
https://www.youtube.com/watch?v=9jRkACywckE
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美遊騎兵3

0:11 當我還是個年輕軍官時, 他們告訴我 要跟著直覺走、 照本能行事, 而我學到的是 我們的直覺通常都是錯的。

0:24 2010 年夏天, 有許多機密文件 從國防部流出。 這震驚了世界 也撼動了美國政府, 並引起民眾的許多質疑, 因為這些外洩的大量資訊 和潛在的影響 極為驚人。 很多人首先會問 為什麼一位年輕的士兵有權限 獲得這麼多的資訊? 為什麼我們讓敏感資訊 被一位年輕人知道?  

1:04 2003 年的夏天,我被派任指揮 一個特別行動部隊, 這是分佈在中東的部隊, 為打擊蓋達組織。 我們主要精力放在伊拉克, 而我們的具體任務 是要擊敗伊拉克的蓋達組織, 我在那待了將近五年時間。 我們專心打一場戰爭, 這是非常規且困難的戰爭, 非常血腥 且付出最慘痛代價的 往往都是那些無辜的人。 我們盡全力 阻止蓋達組織, 阻止外國自殺炸彈客, 因為他們加劇了這場暴力。 我們精進作戰技巧、 發展新裝備、 我們跳傘、搭直升機、 乘小船、開車、步行, 日以繼夜的活動都為了 阻止這組織所帶來的殺戮。 我們流血、 有人死亡、 我們殺戮, 都為阻止這組織 加諸在伊拉克人民的暴力行為。  

2:24 我們執行所知的、 一直以來所學的, 這其中一件事就是 在我們組織的 DNA 中存在著保密性。 這是保護資訊關乎安全、 資訊是命脈的想法, 認為這可以保護人民。 我們也感受到 自己組織運作時, 很重要的是,將資訊 儲存在這組織的地窖中, 特別是只將資訊 提供給需要知道的人。 但這經常引起一個問題:誰需要知道? 誰需要知道這資訊 以達成所需的重要任務? 在這個緊密相連的世界中, 這是很難預測的。 很難知道誰需要這些資訊 而誰不需要。 我以前跟情報機關合作過, 也會抱怨他們不分享足夠的情報。 他們通常都一臉正經的告訴我: 「有什麼你不知道的嗎?」(笑聲) 我說,「要是我知道答案, 我們就不會有這問題了。」  

3:31 不過我發現我們需要改變。 我們必須改變我們對資訊的文化。 必須打破壁壘、必須分享。 必須從「誰必須知道」的想法 轉變為「誰不知道, 我們需要盡快告訴他們」。 這是很重大的組織文化轉變, 尤其對一個 DNA 中 存在著保密性的組織來說更是如此。  

3:54 我們開始建立 --不是在辦公室中-- 而是打破壁壘, 在我們所謂的狀況警覺室中工作。 在 2007 年夏天, 有件事成為知識分享的佳例。 我們找到一些人員資料, 是那些將外國武裝份子 帶進伊拉克的人員資料。 通常我們拿到這些人員資料時 會把它們藏起來, 只分享給極少數情報組織, 再與其合作。 但當我與情報官討論時, 我問:「我們要怎麼做?」 他說:「你找到這些資料的。」 我們有權處理。 「你可以撤銷機密等級。」 我說:「我們能撤銷機密等級嗎? 如果被敵軍發現呢?」 他說:「這本就是他們的人員名單啊。」 (笑聲)  

4:35 所以我們就這麼做了, 引起許多人不滿, 但當我們將資訊分享出去時, 你會突然發現, 資訊唯有在交給 能做出行動的人時才有價值 我空握有知識是沒有價值的 除非我是那個 可以將之加以運用的人。 因此我們將 資訊的想法改變了。 與其將知識視為力量, 不如想成分享是力量。 這是很徹底的想法轉變, 不是新的作戰策略、新武器, 這想法一點也不新穎。 只是將我們視為一個團隊 而知識是我們之間的必要連結 而不是彼此間的阻礙。  

5:18 現在請大家深吸一口氣, 吐出來。 因為你的一生中,一定會有些資訊 被洩漏出來,而你不喜歡的。 有人會把我大學成績抖出來, 一定會很慘。(笑聲) 但這一點也沒關係,告訴你們 比起這個,我更怕官僚制度 將資訊鎖在抽屜中 或是保險箱裡,而不是怕有人洩密。 因為追根究柢, 相互分享會達到更好的結果。  

5:48 謝謝。  

5:50 (掌聲)  

5:56 海倫.華特:我們不知道 你今早在不在現場。 不過如果你遇到瑞克.雷傑特 ——美國國家安全局副局長—— 他回應了幾天前 愛德華.史諾頓的演講。 我想問,你認為美國政府 應該給愛德華豁免權嗎?  

6:11 史丹利.麥克力斯托: 我想瑞克提到一點很重要。 大多數的人都不知道全情。 我想這件事有一體兩面。 愛德華.史諾頓揭露了 世人須了解的重要之事。 但他也拿了許多 他並不知道其重要性的文件。 所以我想我們需要了解更多實情 才能對愛德華.史諾頓一案做出評判。 海倫.華特:非常謝謝你。 (掌聲)

中文翻譯網址:
https://www.ted.com/talks/stanley_mcchrystal_the_military_case_for_sharing_knowledge/transcript?language=zh-tw

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機密

1998年筆者退伍前,我所服務的國軍將解放軍的情資列入「機密」來控管,所能得到與看到的資料都說解放軍是「土八路」,就連莒光日的敵情影片也是刻意用老舊影片所剪接。 
 

1998年筆者退伍後,在民間企業擔任經理人,2003年起為了「招工」而走遍了中國的大江南北,方才赫然發現日常所見的解放軍居然是支「勁旅」!

台灣軍方此種掩耳盜鈴式的作法不但騙了我,更導致我輕視「假想敵」的戰力,而愚弄了我軍旅生涯中「超敵勝敵」的要求標準。

http://chaoyisun.pixnet.net/blog/post/937801

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延伸閱讀:

getImage

換個角度看,台灣採伊拉克蓋達組織的戰法,解放軍是否會沿用美軍作戰思維
http://chaoyisun.pixnet.net/blog/post/63114421
荷蘭國防部長爲何要選擇從軍 與 美國現代戰爭中的女兵
http://chaoyisun.pixnet.net/blog/post/61927102

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  • chaoyisun
  • 復原力越快速,越能適應局勢改變的狀態..."韌性"在災害過程如果能快速因應改變,從挫敗中快速恢復的社會或團隊,做出調整,那就能夠損失較少~也能快速振作因應新局!!

    需要打造韌性的體質,不再於硬體建設有多厲害,而在於軟體的內涵,群體組成的機能多強韌...
    但我們還有待努力!!

    版主彙整臉書留言。
  • chaoyisun
  • 個人專業的體能和戰技 上下一心並熟知雙方的能力和限制因素 自愛 信心和信任 永遠不丟下受傷的戰友落在敵人之手這才是軍人
    當我用盡心力去完成上級交付任務時 如果成功了 長官當我是傻子 同僚恨我讓它們無法表現 如果失敗了 長官嚴厲的指責我無能 不負責任 同僚則笑彎了他的腰 還不時會穿我個小鞋

    http://www.books.com.tw/products/0010708243
    Stanley A. McChrystal他有出一本書!!~覺得寫得不錯!!~美軍四星上將教你打造黃金團隊:從急診室到NASA都在用的領導策略~
    提出共享意識!!~讓團隊看到系統全貌做出反應!!~打造更即時反應的團隊~授權~~適應戰場隨時複雜變化的型態!~

    換個角度看,台灣採伊拉克蓋達組織的戰法,解放軍是否會沿用美軍作戰思維
    http://chaoyisun.pixnet.net/blog/post/63114421

    復原力越快速,越能適應局勢改變的狀態..."韌性"在災害過程如果能快速因應改變,從挫敗中快速恢復的社會或團隊,做出調整,那就能夠損失較少~也能快速振作因應新局!!
    需要打造韌性的體質,不再於硬體建設有多厲害,而在於軟體的內涵,群體組成的機能多強韌...
    但我們還有待努力!!

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