Casey Chao：為何特戰單位不再如此仰賴由上而下的領導?－神仙、老虎、狗

Casey Chao

國內兩大軍事雜誌《尖端科技》與《天生射手》專欄作家。

2017年5月6日

本文譯自哈佛商業評論(HBR),作者為具14年海豹部隊資歷的Chris Fussell

當佛德里克.溫斯洛.泰勒設計出世界上第一條現代化的組裝(生產)線後，就永遠地改變了工業界 ; 但人與人之間的說服部分，反而是他的思維中最不重視的一點。泰勒認為︰生產線上的員工，只要接受到明確的指示，了解如何執行預先設定的任務即可。他那種＜在生產方面,應儘可能排除人為因素＞的理念，在後續幾十年被廣泛應用於實體設計和組織架構上。亦即泰勒設計並鼓吹這個由雙手握著碼表和捲尺，利用垂直整合的概念由上而下控制，將效率與可預測性進行最大化的系統。 (本段感謝TTRDA台灣軍警戰術研究發展協會會長斧正,特此致謝)

泰勒的作法,以及它所創造的層級模型,可以說是上個世紀的主導力量。泰勒的影響隨處可見,從工廠的樓層,到財富雜誌前五百大企業的組織架構;但當資訊時代來臨後,它帶來的網路,讓分散世界各處的人們突然間可以跨越疆界聯繫,以光速分享資訊,快速地吸引新成員,並以一種傳統官僚體系遠遠無法趕上的速度,創造看似無須領袖的行動。

為了在這樣的環境中成功,當代的領袖們並須著重於採取說服而非下令,如此才能領導他們自己的(人員)網路,邁向一個共同的目標。

這也是特戰圈內自911事件後初期,所學到的重要教訓:當時軍方以最有效率和優秀的階層體系,致力於瓦解蓋達組織的任務;但蓋達卻是一個全球性分布的網路,並沒有明確上下領導的體系,結果就是軍方很快地發現,這個從傳統規模看來能力較差的對手,反而占了上風!為了在新型態的戰場上較勁,因此特戰圈需要調整其組織架構,轉而採用一個混合式的模型:一方面保有官僚體系的力量與穩定,在同時允許(並預期)內部和外部的網路,作為行動背後真正的驅策力量。

在特戰圈裡,那些距離問題最近的人員(以美軍的例子,就是那些要與蓋達份子交戰的人員)應該要與那些有助於消滅威脅的其他人,其他單位甚至其他團體建立關係。而這樣的(關係)網路雖然不會被列入單位的組織架構裡,但卻能獲得上級長官的允許,以便在相當大的自主性之下,進行更新與行動。允許這類網路的存在,將使我們在面對恐怖分子網路之際,能夠智取對手。

在特戰圈裡,為了完成上述目標,有三個關鍵的步驟:

1.了解你面對的問題:美軍花了很多個月,試圖說服自己”蓋達組織是採取某種傳統上對下的組織架構”,但結果發現這是錯的,顯然隨後的策略也註定會失敗!唯有發現這個威脅是採取一個互聯網路的架構之後,我們才隨之改變自己溝通與領導的方式!

2.建立你自己的網路:當你看到自己面臨的新環境中,有這樣多互相連結的網路後,你開始去辨識解決問題所需的內部與外部網路:有些可能存在於你的組織內,另一些則是外部的夥伴。在特戰圈當中,我們並不把此舉視為一個標準的組織再造(事實上許多組織再造也根本是治標不治本),而是在不改變組織體系的條件下,來建立關係網路。由於這些關係無法在組織架構中呈現,因此它們是很敏感,並且需要格外珍惜的。另外很重要的是,它們必須與(人際)網路的共同目標保持連接,並提醒其中所有成員,為什麼當初他們會選擇參與這樣的努力。

3.從中間去領導:最後,經由將你自己(同樣也是一位領導)置於網路中間的方式,來改變由上而下的傳統。相較於成為所有資訊的收集者與各項指令的中樞,當代的領導應該要像位於中央的交換器般,成為資訊的傳導體:你的工作不在於控制一切,而是創造一個環境,一面讓這種跨越界線的關係能夠發展,一面讓那些最接近麻煩的前線人員,有權力快速且準確地採取行動。

在各種環境中的領導都要記得:是人們選擇加入這些網路,而他們也可以很輕易地選擇退出。為了要影響一個這樣的網路,並使其能快速且準確地運作,各級領導必須建立並維持這種跨越垂直組織圖中各層的關係,也就是打破在這樣多官僚體系裡限制思考的窠臼。隨著網路的成長,各級領導也必須聯繫並持續提醒(各成員)這個網路的共同目標。

為了使各成員加入並持續參與這個網路,時常地”說服”這類行為就勢在必行:如此才能使大家參與其中,為他們相信的共同目標做出貢獻,並在同時增進對個人和組織的利益!網路中的各個領導必須致力於為成員們不斷創造雙贏情境-雖然某些人可能會在不同的時間點產生利益衝突;但這就有賴領導去真正了解成員間不同的利益(個人利益與團體利益)。在一個多樣化的網路(這也是最有效的網路)當中,必然會有各類不同的利益,而網路中的領導必須保護這些權益,不能對任一團體有所偏廢!

那些能建立共同目的並鼓舞周圍士氣的領袖,不僅能說服其他人加入,更能很快地智取那些仰賴傳統由上到下方法論來領導的對手。如今最棒的領袖已經因應了這個全新的現實,而不再只會看碼表上的時間(只追求表面速效)!

上文承蒙 Casey Chao先生同意，引用他的「臉書」系列文章，特此致謝！

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