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這是你的船--邁可.艾伯拉蕭夫

導言

1997年6月,我開始接管"本福爾德號"(Benfold),並在這艘導彈驅逐艦上渡過了整整兩年時光。

第一次擔任艦長就指揮一艘如此先進的艦艇,這對我來說是一件非常刺激的事情,同時也給我帶來了巨大的挑戰。機會來了,可擺在我面前的問題也很多:美國軍方在戰備軍械裝備方面可謂不遺餘力,但我們在戰略技術以及軍事管理方面卻仍沿用以前的老方法。

接管"本福爾德號"以後,我發現船上的水兵士氣消沉,很多人都討厭待在這艘船上,他們甚至想趕緊退役。而讓我感到驕傲的是,兩年之後,這種情況徹底發生了變化,"本福爾德號"上全體軍官上下一心,整個團隊運作通暢,士氣高昂。確切地說,很多人都這麼認為:"本福爾德號"變成了美國海軍的一隻王牌驅逐艦。 我之所以要在這裡講述我在"本福爾德號"上經歷的成功與失敗,不僅是因為它們本身就是一些非常有趣的故事,而且是因為它們在很大程度上對我們現在許多企業和組織的領導者們具有借鑒和指導作用。

對於任何機構的領導者來說,他們所面臨的一個共同的問題就是,如何從機構成員身上獲得最大限度的回報。顯然,領導不會允許任何人把自己的組織當做一個收容所。作為導彈驅逐艦的艦長,我的任務是贏得戰鬥;而作為公司的經理人,你的責任則是為公司獲得利潤。但無論處於何種機構當中,單純依靠命令的領導方式都是行不通的。即便這種做法可能會帶來一些短期的收益,它的長遠後果也會是災難性的。我的經驗告訴我,只有幫助人們發揮他們的潛力,實現他們的價值,你才能完成那些在傳統的"命令—控制"體制下看似不可能的任務。

我發現我給予下屬的自由空間越大,他們就會越嚴格地執行我的命令。剛開始的時候,人們總是會在做一件事情之前徵求我的同意,後來我告訴他們:"這是你的船,所以你也要負起責任。你自己決定吧,讓我們看看結果如何。"從那以後,"這是你的船"就成了"本福爾德號"的口號。所有的水兵都覺得照管好"本福爾德號"就是自己的職責所在。我相信,只要你的組織能夠讓員工確立一種"這是我的公司"的信念,你就一定能夠打敗所有其他競爭對手。

這是你的船!


第1章 走馬上任

1997年6月20日下午1點21分,正式接管"本福爾德號"之後,我開始對這份工作的重要性有了一些瞭解。

通常情況下,當一艘海軍艦艇更換領導時,艦艇上所有的工作都會在正式交接的前兩周停止。水兵們會用這兩個星期的時間對艦艇進行一次徹底的粉刷,在甲板上搭起巨大的帳篷,按照指定順序擺好椅子鋪好紅地毯,領導們將沿著紅地毯走到主席台上,對即將離任的領導進行總結評價。然後是新領導的就職儀式。當前任領導坐上快艇駛向海灘的時候,我幾乎覺察到士兵中間那種"長出一口氣"的感覺。

我的前任是在他家人的陪伴下離開艦艇的。當本福爾德上的公共廣播系統宣佈他離開的消息時,很多水兵甚至不想為他送行。直到現在,每想起這件事,我都有些為他難過。說實話,看到這種情況的時候,我首先想到的是我自己。我怎樣才能保證自已在兩年後離開的時候不會受到這種對待呢?很明顯,我正在接管的這條船上的水兵對自己的艦長並沒有太多好感。

我想,說不定水兵們也不喜歡我,說不定他們認為我也是老套的官僚,根本不想跟我有任何形式的交流。好吧,畢竟,艦長的任務並不是要討人喜歡。誰都知道,對於一位軍官來說,真正重要的是要受到人們的尊敬和信任。慢慢地,我開始意識到,要想真正瞭解和管理"本福爾德號",我還有很長的路要走。

我意識到,要想適應新的情況,我就必須確立一種新的領導模式。可以說,就職儀式使我意識到,無論是在企業還是在軍隊當中,現在的情況己經和以前完全不同了。

以前員工從來不會告訴老闆自己對他們的看法。當經濟形勢非常樂觀的時候,人們並不怕失去工作:因為總是有其他工作在等著他們。即便是那些勉強合格的員工也可以隨心所欲地從一家公司跳到另一家公司,直至找到真正合適自己的工作。

但無論經濟如何,21世紀的領導者所面臨的一個最大的挑戰就是吸引和挽留住優秀的人才—而且更為重要的是,要對他們進行應有的激勵,從而確保他們在工作的時候能夠充滿激情和能量。要知道,我們所夢想的那些充滿熱情、頭腦靈活、技術高超的人才畢竟是少數。在現實世界中,大多數領導所能做的就是幫助人們不斷取得進步。

帶著這些問題,我查閱了美國軍方對那些要求提前退役的士兵進行的調查問卷。剛開始的時候,我以為大多數人離開部隊的主要原因肯定是嫌薪水太低,可事實上,薪水問題在所有導致士兵們離開部隊的因素中只佔到第五位。大多數士兵要求提前退役的主要原因是因為他們覺得自己沒有受到尊重;排在第二位的原因是因為他們覺得自己沒有機會參與到整個組織的生活和決策;名列第三的原因是因為他們覺得自己的意見沒有受到重視;第四條原因是因為他們覺得自己多付出的勞動並沒有得到相應的回報。這真是讓我大感意外。

無獨有偶,民事方面的相關研究顯示,許多面臨人才流失問題的組織機構對離職人員進行調查的結果也大致相同。根據最近的一項調查,在導致員工不斷跳槽的原因當中,薪水太低同樣只佔到第五位。而排在前面四位的原因也和我前面談到的相同。由此我得出了一個結論,無論是在企業還是在海軍當中,作為領導者我們實際上都在重複著相同的錯誤。

作為一名驅逐艦的艦長,我甚至沒有權利提高士兵們的薪水,更不要說給他們股份了。所以為了激勵士氣,我決定在我擔任"本福爾德號"艦長的兩年任期內,將致力於改變那些導致水兵們提前退役的五條原因中的前四條。原則非常簡單:要想成為一名成功的艦長,我必須首先學會從水兵的角度來對待這條船。只有這樣,我才能發現真正的問題,並且在這個過程當中幫助水兵們解決問題。

不錯,這是一條非常簡單的原則,可問題是,這條在海軍中人人贊同的原則在現實生活中並沒有得到真正地執行。軍官們都知道要敢於放權,要給予下屬一定的自由發揮空間,可事實上,他們根本不願意從嘴裡說出"我不知道"這幾個字。正是由於這種心態,這些領導者總是在面對問題的時候時刻保持警惕,生恐漏掉一個細節。總而言之,我們的體制鼓勵的是那種事無鉅細、統統過問的領導風格—而這樣做的直接後果就是分解了下屬的權力。這是可以理解的,部隊裡面總是需要一定的紀律性,因為只有這樣,才能在混亂的戰場上做到調度有序。可在日常管理當中,這種管理風格會極大地損傷員工參與的積極性。

如果一艘軍艦的艦長和他的各級管理人員也通過這種方式進行管理的話,水兵們參與的積極性也會大打折扣。而且我要面對310位水兵—他們隨時都準備把"本福爾德號"變成美國海軍太平洋艦隊裡最優秀的導彈驅逐艦。

事實上,我所希望的就是我的水兵們能夠對得起這艘船的名字—說到這裡,我恐怕需要介紹一下這艘船的歷史。它是以一位美國海軍看護兵愛德華c•本福爾德 (edwardc• benfold)的名字命名的,此人在21歲的時候因照顧兩名美國海軍士兵而犧牲在戰場上。死後,他被授予國會榮譽勳章 (congressional medal of honor)。(巧合的是,他來自新澤西州的一個名叫奧德班的小城,那裡曾經出過兩位國會榮譽勳章獲得者,奧德班成了美國人均獲得榮譽勳章最多的城市。)

我們別無選擇,只有向前—這並不容易。無論是從物理還是文化的角度來說,向前都意味著要打破現有的框架,所以"本福爾德號"的故事也同樣充滿了曲折和坎坷。

首先,我不同於常規的工作態度使得一些人不由得擔心起來,他們甚至認為我這樣做會有損軍官的權威。我並沒有像我的前任那樣事必躬親,彷彿水兵們都在處心積慮地把事情搞砸一樣,相反,我給予他們很大的自由空間,並且相信他們都願意竭盡全力把事情做好。我想讓每-位水兵都願意為把"本福爾德號"打造成太平洋艦隊中最優秀的導彈驅逐艦而努力。不止如此,我們還可以做得更好,我們要成為整個美國海軍中最棒的驅逐艦!

首先,我相信人們總是可以找到更好的方法來完成自己的任務,有時候水兵們甚至比艦長更聰明。因此,我們就花了幾個月的時間來分析船上的每個流程。我總是在問:"有沒有更好的方法?"一段時間之後,人們開始給出肯定的回答,其中很多答案都出乎我的意料。

我的第二個假設是,實現變革的真正秘訣在於讓人們對變革的過程產生興趣。為了達到這個目的,我開始鼓勵人們從自己的工作中尋找樂趣。有時候,實際上是大多數時候,我甚至鼓勵他們自己設法娛樂。

細枝末節的改變往往能產生巨大的影響。比如說,在聖迭爾的海軍基地,我決定改變官方制定的菜單和採購政策,我希望本福爾德能夠利用自己的後勤預算去購買水兵們真正喜歡的食物—事實證明,這些食物的價格反而要便宜一些。我甚至還派了幾名廚師去烹飪學校參加培訓。而他們也利用自己學到的知識大大改善了船上的伙食水平,並使得本福爾德的午餐在整個聖迭爾海軍基地贏得了聲譽。

我們還學會了利用隱形技術來播放MTV。相信大家都聽說過隱形轟炸機,美國海軍也利用同樣的技術製造了許多隱形軍艦。這種軍艦能夠最小限度地反射雷達波,從而使我們被敵人發現的概率大大降低。通過使用特制的甲板和一些能夠吸收雷達波的材料,我們的隱形艦艇能夠吸收或折射掉大部分的雷達波。結果,一艘重達8600噸、長約154米的驅逐艦在敵人的雷達屏幕上看起來就像是一艘打漁船。"本福爾德號"就是這樣一艘隱形軍艦,它後半部分的特製甲板就像是老式汽車影院的螢幕。所以我的一位水兵就建議我利用投影儀把MTV投射到這幾塊甲板上,這樣那些加油的水兵們就可以觀看。結果這個娛樂項目在整個太平洋艦隊掀起了軒然大波,加油也變成了一件有趣的工作。

海灣戰爭期間,我們曾連續在赤日炎炎的波斯灣駐守了35天,在此期間,我們得到了一艘裝滿南瓜的救生艇~要知道,南瓜在中東地區可並不常見。軍需官決定自己處理這些南瓜,我同意了。在吃夠了南瓜餡餅之後,我決定把剩下的分發給大家,並舉辦了一場南瓜燈籠比賽。

當然,創新的過程並非總是如此輕鬆有趣。比如說,在從聖迭爾開往波斯灣的時候,我們第一站停在了火奴魯魯(又譯為"檀香山")。同行的其他兩艘船分別是"蓋裡號"和"希爾號",兩艘軍艦的艦長在軍銜上都高我一級。三艘軍艦的協同總指揮就住在"希爾號"上。

在為期七天的航行中,我們進行了多次軍事演練。在第六天的時候,我們的任務是發現並避開前方一艘裝扮成敵人的美國潛水艇。而該潛水艇的任務則是發現並炸沉總指揮官乘坐的那艘船。雖然"蓋裡號"的指揮官總體負責此次軍事演習,可由於他的地位很高,所以到距離演習還有三天的時候,還是沒有任何消息透露出來,對於我來說,這可是一次機會。從商業的角度,你可以說是"本福爾德號"的水兵們發現了一個提高自己市場份額的機會。

我把船上的聲納兵—還有其他相關軍官作為見證—叫到了我的房間,命令他們設計出一套富有創新性的方案。我告訴他們要學會站在該潛水艇指揮官的角度考慮問題,"想想看,如果你是他的話,你會怎麼做?"並進而要求他們設計一個相應的計劃來應對可能的襲擊。

結果讓所有人都大吃一驚—包括我在內—這些聲納兵們給出了迄今為止我所見過的最富想像力的計劃。我們把它提交了上去,可總指揮官和"蓋裡號"的指揮官卻一致否決了這項計劃,在他們看來,還是使用自第二次世界大戰以來一直沿用的傳統戰術比較安全。

在聽到這個決定之後,我感到非常氣憤,並馬上通過無線電跟他們進行辯論。無線電是一條非常安全的回路,但所有的水兵都可以很方便地聽到我們的談話內容,於是我讓大家一起參加到這場爭論當中來。就這樣,幾乎整個"本福爾德號"都聽到了我是如何頂撞自己的上司的。對方明確告訴我,"我們還是決定使用'蓋裡號'的作戰方案。"我要求對方做出解釋,希望能說服他們改變決定。不行!我只好放棄,"傳統戰術"最終取得了勝利。

結果,潛水艇把我們的三條軍艦全部"擊沉生而且不費吹灰之力,這並沒有出乎我的水兵的意料。談到整件事的過程,我的水兵們知道我曾經為他們爭取過。無論如何,我都已經盡了全力:就像他們在設計那些作戰方案時那樣。

第二天,我們按照計劃駛入珍珠港。海軍部隊裡的另外一條老規矩就是:船隊靠岸的順序要按指揮官的軍階而定。在三艘軍艦的指揮官當中,我的軍階相對較低,所以按照慣例,"本福爾德號"不僅應該最後一個到達—也就是在當天的下午五點,它還應該第一個離開—也就是在第二天早晨七點,下一站的目的地是新加坡 。

由於前面提到的潛水艇演習(以我方的大潰敗告終)在當天早上的時候就已經結束,所以我覺得我們沒有理由白白地在海上等著其他的船先進入港口,而且如果我們先進入的話,我的水兵們就可以在岸上度過白天。於是我再次當眾打開了無線電對話系統,希望其他兩位艦長能讓我們先靠岸。"沒門!"他們這樣回復道,"一切按照原計劃進行,別自找麻煩。"可我就是喜歡找麻煩,於是我撥通了總指揮官的電話,問他提出了同樣的要求。他的語調也並不友好。而且事實上,剛才我和其他兩位艦長的通話他全聽見了。"給我一個理由。"他說道。

"在海上漂著會消耗很多燃料,我們不應該這樣浪費納稅人的錢;而且,我們的艦艇需要及時進行維修;最後,我想讓我的水兵們在岸上玩一天。在我看來,這三個理由足夠了。"總指揮官清了清喉嚨。然後,讓所有人感到驚訝的是,他說道"好吧!"

整個"本福爾德號"都沸騰了,到處可以聽到水兵們在歡呼。我們啟動了所有四個引擎,開足馬力,以最快的速度衝進了珍珠港—當然,這種做法根本不會節省任何燃料!我們很快地對"本福爾德號"進行了維修,中午,我們開始向懷基海灘和邁泰酒進發了。正是在這個時候,他們開始真正意識到一些變革正在悄悄地進行著。

也正是在這個時候,我開始感覺到自己真正地當上了艦長—注意,不是名義上的,而是真正的。一名水兵告訴我,他們認為我關心他們以及"本福爾德號"的表現更甚於關心我自己的下一次提升。這是我得到的另一個教訓:你的手下總比你想像的更加敏銳,他們知道你為他們做了什麼—即使你不想讓他們知道!

"本福爾德號"上有很多水兵都出身寒微。他們的家庭大都存在各種各樣的問題,他們從小在混亂不堪的環境中長大,見慣了吸毒、虐待等社會陋習。他們接受的教育大都非常糟糕,很多小孩子們認為理所當然的東西—穩定、支持和關愛—對他們來說都『能是奢求。可即便如此,他們當中還是出現了很多我迄今為止所見到的最優秀的公民。和他們相比,我要幸運得多,我有很多優秀的親屬,他們為我撐起一片藍天。隨著慢慢長大,我開始愈發地感激,甚至可以說是崇拜他們。

我的祖父在1906年的時候從馬其頓移民到美國,並在賓夕法尼亞州的芒特尤寧定居下來。我父親一共有11個兄弟姐妹,他和其他三個兄弟都參加了第二次世界大戰。在阿登戰役剛剛打響的時候,我的叔叔巴切的頭盔上中了七發子彈,躺在地上昏了過去,當時所有的人都以為他已經死了。可三天之後,當其他士兵回來打掃戰場時,卻發現他還在喘氣。最後,他活著回到了家裡,而且一直活到88歲。

我的另一位叔叔凱洛是一名傘兵,第二次世界大戰期間,他曾經空降到被敵人佔領的法國,直接降落到了敵人的後方,成功地完成了收集情報的任務。

我的父親當時在陸軍服役,他被分配到"商船號"上當一名話務員。在布魯克林海軍基地的時候,他被告知可以從兩艘軍艦中任選一艘,一艘是嶄新的,而另一艘則已經破損不堪。或許是因為父親總是同情弱者吧,他最後選擇了那艘舊軍艦。可不知由於什麼原因,他最後還是被分配到了那艘新軍艦上,結果這艘軍艦在第一次執行任務的時候就被德國U型潛艇擊中,沉入北大西洋。當時美國陸軍部甚至己經發了訃告,通知祖父說我父親在一次執行任務的時候殉難。他的津貼也被停止了。所以,你可以想像,當收到父親的來信時,家裡的人該有多麼激動。當然,在向部隊證明父親仍然活著,並要求重新恢復他的津貼的時候,接待祖父的人同樣感到非常激動。

當我還是小孩子的時候,父親經常在星期天吃午飯的時候跟我講述他以前的經歷。他就這樣,一遍又一遍地重複,直到把這個故事刻在我們心裡。事實證明,這些故事對我們產生了深遠的影響—這可能是父親所沒有想到的。

我的母親也為戰爭出了不少力。當時的阿爾圖納是一個鐵路中樞,每天要處理數以百萬噸計的軍需品。我的母親—她後來成為了一名教師—當時在交換站工作,主要負責保持鐵路暢通。

還在我小的時候,父親、母親、叔叔們,還有nbc的新聞主持人湯姆•布羅考,我認為他們這一代是最偉大的一代,他們為國家所做出的貢獻與犧牲都讓我為之激動不已。記得在"本福爾德號"上第一次發表演講的時候,我曾經告訴我的水兵,說作為我永遠的榜樣,父親的事跡每天都在激勵著我不斷前進。事實上,直到今天,我仍然有這種感覺。

我的父母並沒有賺到多少錢 (我的父親是一名社會工作者,母親在中學教書),但這並不影響他們對我的關愛。我從來不覺得自己是一個窮人。父母給予我的是嚴格的管束,慷慨的鼓勵、無盡的愛,還有一個穩定的家庭—54年來,我的父母一直和睦地生活在母親那幢已經有880年歷史的老房子裡,相親相愛。我相信,任何一個像我們這樣有幸生活在一個穩定和睦的家庭裡的人,都有義務去理解那些自幼缺少安全感、穩定和支持的人。

我們家一共有七個孩子,我排行第六。父母好不容易才把前五個孩子送進了學校,所以當我聽說自己可以在美國海軍學院免費接受教育的時候,我不禁感到慶幸不已。高中時期的運動員經歷幫助了我—儘管我只是一名鱉腳的足球運動員。所以我很高興自己能在畢業的時候找到一份可以不用上夜班的工作。

在大學的時候,我的專業是政治學,可由於我所在的是海軍學院,所以我所學的80%的課程都與工程、化學、物理、微積分以及其他技術課題有關,對我來說,這可是一項巨大的挑戰。結果可想而知,我最終有幸以全班倒數第三名的成績從學校畢業。

對於海軍軍官來說,你的第一個職位完全取決於你在海軍學院時的表現。如果你選擇到船上工作,你會看到軍方把那些最新最快的船分給了在學校裡成績最好的學生。我駕駛的第一艘船是又破又舊的"阿爾伯特•戴維號"。當時我感到沮喪極了,可結果證明這反而是一件好事。在那些叉快又新的軍艦上,往往有好幾個人在同時爭奪一次鍛煉或學習的機會。而在"阿爾伯特•戴維號"上,雖然我仍然要跟其他人競爭這些機會,可我的機會要大多了—看來在學校成績不好也未必是一件壞事!

而且我的上司們也都很優秀,他們的領導風格對我產生了巨大的影響~不幸的是,那是一種非常傳統老套的風格,上司們總是大吼著發出命令,而且喜歡過問每一件事情。剛開始的時候,我的職位是通訊官,可由於很多軍官都不敢嘗試開船,所以我得到了不少練習的機會。艦長是個非常粗魯的傢伙,他對我們吼叫的時候簡直是聲嘶力竭,你甚至可以看到他脖子和前額上的青筋一根根冒出來。

記得有一次,艦長開除了艦上的反潛艇作戰指揮官,然後讓我這個從未接受過相關訓練的人接替他的職位。通過不斷鑽研,我總算取得了一些進步,也學會了指揮手下的水兵。就這樣,由於結果還算令人滿意,我開始得到提升,可由於總喜歡過問細節,我的管理還是存在很多問題。

我的下一個職位是到菲律賓的蘇比克海灣擔任美國海軍艦隊司令休•韋伯斯特將軍的助理,任期18個月。作為主要的工作內容,我伴隨韋伯斯特司令出席了所有的會議,並閱讀了他的所有機密文,我甚至代他寫了大部分的信件。在這個過程當中,我瞭解了美國海軍兩星將軍的工作。這段經歷使我有機會從另外一個角度觀察整個海軍的運作,以及人們之間是如何跟自己的上司打交道的。我們參觀了亞洲許多國家,並代表美國海軍訪問了中國青島—這可是中國革命之後的第一次!我們還在符拉迪沃斯托克觀察了蘇聯海軍的軍事動向。這段經歷讓我至今仍倍感受益!

當時我只有25歲,很少有25歲的年輕人能有像我這樣的機會從組織的高層來觀察整個組織的運作。這是一次很好的訓練機會,所以我想,企業組織也完全可以通過任命年輕人擔任執行官助理的方式來鍛煉培養那些有望獲得提升的年輕人。

我的下一個職位是在美國海軍"希爾號"上擔任作戰系統指揮官,這就意味著我在擔任主管,全面管理一個部門,同時我還承擔了戰術行動指揮官的角色,要負責整個作戰信息中心的運轉。這是一艘很棒的船,它擁有一位非常優秀的船長,可它的執行艦長卻是我在美國海軍裡見到過的最糟糕的軍官。我於1987年來到"希爾號",3個星期後,我們舉行了第一次軍事演習。演習結束之後,他把我叫到了他的船艙,直接對我說"你是我見到過的最糟糕的戰術行動指揮官"。我想他說得沒錯,所以當時我暗下決心,一定要迎頭趕上。這並不容易,可我堅持下來了,18個月以後,當我離開這艘船的時候,他不得不承認,"你是最優秀的"。

艦長和執行指揮官本來可以很容易地開除我~如果他們願意的話,但我很渴望學習。他們覺得我的態度很好,而且具有一定的領導素質,於是就為我提供了必要的技術訓練。剛開始的時候,我覺得這很困難,可他們願意給我機會,這讓我受益匪淺。這段經歷使我明白,無論在什麼情況下,不要輕易對你的下屬失去信心,相反,你要盡一切力量去培養他們,幫助他們成長。

離開"希爾號"之後,我加入了美國海軍"英格蘭號",這是一艘導彈巡洋艦,我在那裡從1989年一直待到1991年。我的職位仍然是作戰系統指揮官,不過這次我所面臨的系統要更為複雜。在"希爾號"上的時候,我的手下有80人,而現在我所面對的是120人。"沙漠盾牌行動"期間,我們在波斯灣執行任務,當時的情況非常嚴酷,關於這一點,我將在後面詳細談。

離開"英格蘭號"之後,我回到了美國海軍人事局,負責給軍官們分配工作。具體來說,我當時的工作是把軍官們分配到大西洋艦隊的各個工作崗位上去。我的主要工作是執行,而不是領導,我手下沒有一個兵,事事都要親歷親為,但我幹得很出色。我把大西洋艦隊的所有艦艇都當成自己的客戶,盡心竭力地為它們提供服務。漸漸地,我開始有了一些名氣,甚至連太平洋艦隊的指揮官也開始給我打電話,"聽說如果想在人事局辦點事的話,最好的選擇就是打電話給邁克爾•阿伯拉肖夫"。儘管如此,我還是要親自完成幾乎所有的工作,因為沒人可供我領導。

由於工作出色,我很快被調到導彈巡洋艦"希洛號"上擔任執行指揮官—這可是當時美國海軍最現代化的一艘巡洋艦。"希洛號"是一艘非常了不起的巡洋艦,它教給我許多關於領導的知識。就是在那裡,我強烈地意識到自己應該徹底改變領導風格~只是當時我還不知道應該如何改變。

1994年,我一生中最重要的時刻來了,我被選拔擔任國防部長威廉•佩裡的軍事助理。當時一共有四個部門(即海陸空三軍以及海軍陸戰隊)推薦了候選人,每個部門推薦三名,這也就是說,我要跟其他十一名候選人展開競爭,所以推薦我的美國海軍人事局長官告訴我不要抱太大希望。"你們並不是海軍部門最優秀的人選,"他告訴我,"如果你有幸得到面試機會的話,希望你不要給我們海軍丟臉。"可結果卻讓人大吃一驚,我得到了這份工作~可能是與韋伯斯特將軍一起工作的經歷讓我學會了如何進行團隊協作以及如何與高級軍官們打交道吧。不管怎麼說,我得到了這份工作,加入了一個超一流的精英團隊,而且要在新的團隊中證明自已是值得信任的—我知道,我必須對國防部長辦公室盡忠,並且不能對海軍方面有任何偏向。

在美國軍隊裡,這樣的例子並不少見,像白宮、參謀長聯席會議、國防部長辦公室之類的機構經常會從部隊裡借調人員。由於這些機構經常會制定一些可能與被借調人員原單位利益相衝突的計劃,所以這些被借調人員的處境就變得非常尷尬。在這種情況下,原來單位的領導通常會希望這些被借調人員能夠及時向自己通報新的動向,從而使他們能夠及時採取應對措施。

所以在通常情況下,五角大樓總是會對這些借調來的人員充滿戒心。記得《時代》雜誌曾經引用國防部長唐納德•拉姆斯菲爾德的一句話:"上帝啊,在這種情況下,我感覺自己所有的計劃都會被洩露出去!就好像有人在我的腦子裡裝上竊聽器一樣。"

在這種情況下,剛剛報到的新人在開始階段通常不會得到太多信任。所以我覺得—我當時並不知道這種想法是否正確~自己應該首先證明自已是值得信任的,不僅要佩裡博士信任,還要讓所有其他人都信任我。幸運的是,就在我上任後不久,前美國海軍行動總指揮邁克•伯達上將告訴我他希望我完全對國防部效忠。他還告訴我,如果有人對我施加壓力、要求我洩密的話,我可以直接跟他聯繫,讓他來處理這些問題。

就這樣,我得以把幾乎所有的時間都用來觀察五角大樓的運作,並在此過程中逐漸學會適應這裡的工作方式。漸漸地,我開始跟周圍的人熟悉起來,他們也會把一些沒人願意承擔的工作交給我,我總是很樂意地接受。事實上,我以前曾經說過這樣一個笑話:辦公室裡通常有三種工作,一種是很容易完成,而且很容易被人認可的工作(這種工作主要由兩星將軍們來完成);第二種是很有可能取得成功的工作;第三種是肯定會失敗的工作。猜猜我被分到的是什麼樣的工作?值得慶幸的是,儘管我得到的幾乎都是第三種工作,可我的成功率卻高達75%。不過我必須得承認,有的時候完成這些工作並不容易。

在國防部長辦公室,我的主要任務之一就是負責安排國防部長佩裡的行程。和其他高級領導人一樣,他的日程總是安排得滿滿的。而且一旦確定下來,他通常不能隨便改變行程,有時甚至連一分鐘也不能拖延。所有的會議都要準時開始,準時結束,絲毫沒有商量的餘地。

可對於那些高級軍官們來說,他們總想盡量延長與佩裡見面的時間,彷彿這樣就可以提高他們得到提拔的機率。可是他們沒有想到,其實佩裡早已看透了他們的這套把戲。而且他們似乎也沒意識到國防部長的日程安排是多麼緊湊,所以我的角色就是打消他們延長與部長會面時間的念頭。比如說,有一次我們訪問沙特阿拉伯的利雅得。按照計劃,我們要接見剛剛在一次汽車爆炸事件中喪生的五位國防部職員的家屬。在正式接見之前,空軍的一位兩星將軍會向我們簡要介紹整個事件的來龍去脈。雖然這個簡介非常重要,可慰問家屬才是我們此行的真正目的。

當然,這位將軍可不肯輕易放棄這次難得一遇的機會,於是他便喋喋不休地展開了介紹。規定的時間馬上就要到了,可這位將軍絲毫沒有停下來的意思,於是我只好打斷他,說會見的時間到了,我們必須馬上離開。佩裡於是起身離開。那位將軍一把抓住了我的胳膊,開始對我大加訓斥,說從來沒有人敢讓他這麼難堪。可在我看來,我的做法並不過分,事實上,在有些情況下,採取這種看起來不是十分禮貌的做法也是非常有必要的。這份工作讓我對機構政治有了更多瞭解。我發現了一種節省納稅人的錢的新方法,並通過努力把它變成了一項政策。我之所以能夠做到這一點,主要原因就在於我敢於蔑視海軍的一些已經過時的指導方針,它們浪費了納稅人的錢,所以必須加以修正。

在觀察五角大樓的內部政治的同時,我還把自己的注意力轉向了一些更為重大的問題上:海軍部隊的人員流失問題。在接管"本福爾德號"之後,我曾暗下決心,一定要徹底改變這種狀況。

現在,事實證明,我已經取得了成功。

"雖然早期的職業生涯使我養成了一些不好的領導風格,可同時我也意識到,要想真正無愧於我的家人,我就必須離開自己的安樂窩,重新規劃自己的方向。幸運的是,除了家人之外,我還遇到了其他一些值得我學習的榜樣,最明顯的就是佩裡部長。為了做出更大的貢獻,我必須學會面對海軍部隊中的一切陳規陋習,並盡自己的力量去改變它們。雖然這個目標看起來有些異想天開,可我還是不斷告誡自己要努力去嘗試。我或許永遠不可能再次得到提升,但我覺得冒這個險還是值得的。我夢想能夠過上一種足以讓自己感到自豪的生活:我希望自己能夠對年輕人的生活產生一些積極的影響:我想讓自己所在的組織成為最優秀的組織,而且我不想浪費自己的機會。我已經懂得了這樣一個真理:一旦浪費機會,它可能永遠都不會再次光臨。我可不希望在自己90歲的某一天,當我回首往事的時候,會對自己說,"如果我當時……"之類的話。

剛開始的時候,我感到一種強烈的恐懼,甚至開始對自己的做法產生懷疑。我從來沒有獨自擔任過一個機構的領導,而且我總是在不斷問自已: "這樣做是正確的嗎?"可我必須這樣做,因為我並不是在為自己,而是在為我的水兵們。我希望他們能在海軍中得到讓自己受用一生的經歷,而且我不想讓這些孩子的家長們感到失望。除此之外,我也對海軍部隊充滿感情—雖然它的很多方面都已經明顯落後於時代。

我絕對不是不尊重美國海軍。畢竟,它曾經為美利堅做出過巨大的貢獻,曾經贏得了歷史上最偉大的海戰。可今天的海軍己經完全不同於以往了。比如說,"本福爾德號"的結構要比20年前的大部分軍艦複雜得多。其火力之強,精確度之高,可能是20年前十艘軍艦加在一起都比不上的。由於結構極其複雜,它幾乎每一秒鐘都在發送出宏大的信息流,需要水兵們吸收、處理、消化,並及時採取相應的行動。運轉這條船本身就需要極強時協作,因為和商業競爭一樣,任何人都不可能在所有領域中都拿第一。正因為如此,無論是在軍艦上還是在公司裡,領導者都要學會不斷挑戰自己的員工,讓他們不斷突破自我,取得更大的進步。考慮到當今時代這驚人的變化速度,領導者更要找到一種全新的方式來激勵人們不斷向前。我們在"本福爾德號"上做到了這一點。我絕不是在吹牛,有數據為證。

1998年會計年度,我們『消耗了75%的年度預算,這主要是因為我們的水兵敢於對一些傳統的做法提出質疑,並想出了一些更好的方法來完成他們的工作。比如說,我們把那些可能會"降低工作水平"的設備故障率從1997年的75例降低到1998年的24例。結果,整艘軍艦的維護費用節省了60萬美元,維修費用則節省了80萬美元。當然,作為回報,這些錢全部被打入了我們下一年度的財政預算。第二年的時候,我們在上一年的水平上再次實現了10%的節約,當然,這筆餞又被打入了第三年的預算金額。

與此同時,就在這兩年當中,"本福爾德號"的戰鬥力水平不斷攀升。1997年伊拉克危機的時候,我們的軍艦曾經在波斯灣待命100天,在此期間,我們成為了海灣艦隊裡最優秀的軍艦,完成了最具有挑戰性的任務。我們的射擊得分值在整個太平洋艦隊裡都是最高的。我們還為海軍預演訓練(為準備下次作戰而進行的軍事演習)創下了新紀錄。按照通常的慣例,預演通常需要52天(其中有22天是在港口裡,30天在大海上),可我們只要19天就完成了,這為我們贏得了33天寶貴的休息時間。

當我接管"本福爾德號"的時候,海軍總體的留任率都是很低的,願意延長服役期限的人員不到退役人數的一半。雖然海軍部規定,服役期滿二十年以上的海軍人員可以獲得豐厚的退休津貼,可還是很少有人願意在服役期滿後繼續留下來。"本福爾德號"本身就是一個很好的例子,它的留任率不到28%。總而言之,就在近四分之三的水兵選擇離開的時候,海軍卻對穩定的士官和專家群體有著迫切地需求。

"本福爾德號"的留任率後來有了什麼樣的變化呢?我們還是讓數字來說明問題吧。兩年時間內,"本福爾德號"上最為關鍵的兩類軍種的留任率由原來的28%上升到100%,並且一直保持這個水平。"本福爾德號"所有的水兵都願意延長服役期限。這為納稅人節省了大筆資金,因為如果重新招募新兵的話,僅培訓一項的費用就高達每人10萬美元。除了節省預算之外,高留任率還有很多其他的好處。

當我接管"本福爾德號"的時候,我意識到沒有一個人,包括我在內,能夠做出所有的決策。我必須訓練自己的手下學會獨立思考,並根據自己的思考做出判斷。在我看來,所謂放權,就是先給組織成員們確定一定的規範,然後讓他們自由發揮。可怎樣才算自由呢?它的限度是怎樣的呢?

我的做法是:當一項決策可能會傷害甚至殺害一個人、浪費納稅人的錢或是對軍艦造成損害的時候,我就必須親自過問。除此之外,在自己的工作領域之內,水兵可以根據情況自己做出決策。即便他們的決策是錯誤的,我也會支持他們—我只是希望他們能夠從自己的錯誤中吸取教訓。後來的結果證明,被賦予的責任越多,他們學到的東西也就越多。通過把實際效果作為評估水兵的重點,我們把所有的環節都變成了一個學習的機會。為了做到這一點,我們還採取了其他一些相關措施,確保所有的水兵都有時間和動力來適應和鑽研自己的工作。要知道,在"本福爾德號"上,僅僅"合格"是遠遠不夠的。

結果,我們的提升率創造了新的歷史記錄。在海軍部隊,一個人獲得提升的機會在很大程度上取決於你在標準化測試時的表現。幾乎所有那些準備獲得提升的人都會在同一時間參加這種測試,而只有那些得分最高的人才會獲得提升。在我1997年接管"本福爾德號"的時候,水兵們的提升率低於全軍平均水平。可短短一年之後,我就對86名水兵進行了提升,這極大地增強了幾乎全船三分之一的水兵的自信心。現在,"本福爾德號"水兵的提升率是海軍部隊平均水平的兩倍。

事實上,"本福爾德號"上的新環境為整艘軍艦確立了一種互相幫助、放鬆而不失紀律性、鼓勵創新性和幽默感的組織文化。大家注意到:就在我接管"本福爾德號"之後七個月,我們贏得了斯波堪獎 (Spokane trophy)—這是1908年海軍出身的總統西奧多•羅斯福親自確立的獎項,它每年頒發一次,獲獎者通常是太平洋艦隊中戰備水平最高的軍艦。

得到這一獎項之後不久,我的上司給我發來一封電子郵件表示祝賀。"但千萬不可驕傲自滿!"他警告說。他所領導的軍艦曾經在大西洋艦隊中得到過類似的獎項,並且創造過海軍有史以來的最高射擊記錄:103.6分 (該項比賽的總分是105分)。"除非你能在這一成績上超過我,"他寫道,"否則我就不想再聽到'本福爾德號'的叫囂。"

兩個星期之後,我們安排了一場射擊比賽。我並沒有對水兵們進行興師動眾的動員,而只是把這封電子郵件轉發給他們。結果呢?我們得了104.4分。事後,我的上司又給我發了一封電子郵件。即使不讀我也知道,整個"本福爾德號"那天都感到揚眉吐氣。

在以後的日子裡,"本福爾德號"接連打破了很多太平洋艦隊的記錄。坦白地說,我並沒有直接參與到這些壯舉當中—我把自己的工作定義為創造一個能夠讓水兵們充分釋放能量的氣氛。我相信,只要有了適當的氣氛,他們就會爆發出驚人的創造力。

第2章 樹立典範

在大多數人看來,海軍艦長的工作就是穿上帶金邊的軍服,然後衝著下屬發號施令。可事實並非如此,發號施令並不能幫助領導者實現自己的意圖。真正的領導是通過以身作則來實現的,而不是簡單的行政命令。

無論你喜歡與否,你的做法都會成為組織其他成員的榜樣。你對他們有著巨大的影響,他們事事都會從你身上尋找原型。如果他們看到你沒有認真執行一項你不同意的政策,他們就會覺得自己也可以這樣做;如果他們發現你沒有說實話,他們就會認為自己也可以撒謊;同樣,如果他們看到你挑戰權威,他們也就會變得敢於打破成規。就這樣,在這個過程當中,一個組織的文化就開始慢慢形成了。

每當有軍官向我提出建議的時候,我總是會問:"為什麼我們必須這樣做?難道沒有更好的方式嗎?"於是在每次向我提出建議之前,他們會事先考慮出一些更好的方式。這說明領導者發出的信號是非常重要的。所以說,領導者的每一個決定和每一個行動都是對下屬的一次絕好的培訓機會。

可笑的是,問題常出在你自己身上

當水兵們沒能達到讓我滿意的結果時,我總是首先克制住自己,堅決不讓自己發脾氣,然後我會仔細地進行一番自我反省,看看問題是否出在自己身上。通常情況下,我會問自己三個問題:我是否清晰地告訴了對方他的目標?我是否給了對方足夠的時間和資源來實現這一目標?我是否對其進行了必要的培訓?結果我發現,90%的時候,問題都是出在我自己身上,或者說我至少應該對問題負一部分責任。

第一次接受這個教訓的時候是在菲律賓,當時我還是韋伯斯特司令的助理。每位司令宮都有自己專用的船隻,通常是一艘可以用來娛樂或巡視的豪華遊艇。韋伯斯特司令也不例外,而作為他的助理,我的工作之一就是照管這艘遊艇,可問題是,除了我之外,這艘遊艇並沒有專人負責維護。

記得有一次,韋伯斯特和我一起來到蘇比克海灣,他決定要乘坐這艘遊艇。於是我從海港的其他船上調派了兩名水兵來負責駕駛遊艇,然後韋伯斯特司令就和我一起前往海灣之外的一座小島。可是在回來的路上,游艇突然拋錨了。我們在大海上漂流了大約一小時。更為糟糕的是,就在這段時間裡,我們的無線電也出了問題。於是司令宮說道:"把我的旗降下來! "通常情況下,當一位司令官或者將軍在一艘船上的時候,他會讓人升起他的旗子,可顯然,韋伯斯特司令並不想讓人們看到他無助的樣子。你可以想像當時我的處境是多麼難過。最後,一艘垃圾駁船經過,我招手讓對方停了下來。船上的垃圾工人扔給我們一條繩子,把我們拖回港口,在此期間,司令一直躲在船艙裡沒有露面。

我從來沒見過韋伯斯特那樣生氣過,我甚至可以明顯地感覺到他的怒氣。我有很多藉口—沒有專人或工具來維持遊艇的運作。可到了那天晚上,我還是決定由自已來承擔全部責任,畢竟,我應該做好更充分的準備。

不用說,在餘下的時間裡,我更加用心地維護這艘遊艇,再也沒有出過任何問題。

多年以來,我所學到的一個最為重要的教訓就是:要時刻做好準備,因為任何一點小的差錯都可能導致很嚴重的果。1994年發生的一件事情讓我至今仍然記憶猶新,當時我還是"希洛號"上的一名執行指揮官。一位水兵在站崗的時候睡著了,這可是非常嚴重的失職,甚至可能給整艘軍艦帶來致命的威脅。於是這位年輕水兵的名字被寫進了報告 (這就意味著他可能要負刑事責任),而我則必須決定是否要把這件案子送交法官 (也就是"希洛號"的指揮官)審判。

事情很明白,如果你在站崗的時候睡覺的話,那就是犯罪。於是我就把這名水兵送到艦長那裡接受懲罰,並且沒有繼續做任何深入的調查。

讓我感到驚訝的是,艦長居然問這位水兵為什麼會在站崗的時候睡覺。水兵說他一整夜都在工作場所打掃衛生。為什麼要在夜裡打掃衛生呢?因為上司讓我們必須在早上8點之前完成。"軍士長,你為什麼不給他更多時間呢?"因為指揮官要求我必須在8點之前完成。"我立刻看出了問題所在,馬上開始渾身冒汗。就這樣,事情的原委一點點被揭開,我也變得如坐針氈。最後,當我聽有人說"執行指揮官要求我必須在8點之前完成"的時候,我簡直要崩潰了。

我怎麼知道他們會讓一個要在白天站崗的水兵來負責打掃呢?可事實上,我至少應該給下屬一個機會,讓他們能夠向我解釋為什麼我的要求是不合理的。所以歸根結底,問題還是出在我身上,我並沒有瞭解到所有的事實,沒有意識到他們並沒有足夠的資源在我規定的時間內完成我所佈置的工作。就這樣,艦長沒有對那位水兵進行任何懲罰,我覺得自己簡直就是個不折不扣的白癡。我告訴自己,以後絕不要再犯這樣的錯誤了。從那以後,在發佈任何一項命令的時候,我都會仔細考慮是否清晰地闡述了目標,是否為執行者提供了足夠的資源以及必要的培訓。


當然,類似的問題總是會再次發生,因為領導者總有考慮不到的地方。

絕不要忽略你對下屬可能產生的影響

領導者們需要知道自己會對下屬產生深刻的影響,自己的樂觀和悲觀情緒會同樣富有感染力,而且自己的表現會影響到周圍所有人的情緒。有多少次,當你走進上司的辦公室的時候,你感到自己受到了輕視?比如說,他可能正在查收電子郵件,根本顧不上跟你打招呼;或者你的上司在跟你談話的時候不斷接聽電話,因為他似乎認為電話要比你更加重要。或者更為糟糕的是,他甚至對你或你的工作不屑一顧。

平庸的領導者甚至不願意花時間去瞭解自己的下屬。我的前任就曾經和當時的一位名叫布萊恩•亞歷山大的水兵之間發生過這麼一件事:當時艦長剛剛巡查完軍艦,他突然在走廊上叫住了布萊恩,問他是不是新來的。事實上,布萊恩在"本福爾德號"還沒有下海的時候就來報到了。可他並沒有說明這一點,而是正視對方,尊敬地問道:"是的,先生,我是新來的。請問你的職位是什麼?"我的前任指了指自己軍服上的胸針,說道,"你難道認不出它嗎?我是這艘船的指揮官。"布萊恩說很高興見到他。旁邊兩位看到這一幕的水兵差點沒笑掉大牙。"

作為一名經理人,你應該不斷地同下屬們傳達的一個信號就是:他們對你很重要。事實上,沒有什麼事情比他們更重要。意識到你的影響之後,你就應該明智地使用它,一定要重視你的下屬。要努力去瞭解他們,尊重他們,意識到你對他們的影響,想想看,你能為他們做點什麼?

離開"本福爾德號"之後,我成了一位高級文職執行官的助理。每次我的上司因為各種原因不能出席星期一的例會時,我總是會代他參加。這些都是一些很難對付的會議,因為負責組織會議的官員並不是很善於處理批評意見,尤其是當這些意見指向他的直接下屬時。如果你指出他的工作存在一些問題,他馬上就會暴跳如雷,彷彿要跟屋子裡的每個人吵上一架。在我看來,他並不知道自己的這種做法只會讓其他人保持沉默—當然,他的做法也傳達了他對批評者的回答:我的工作沒有任何問題,不需要改進。

雖然他是一位很有天分的領導,可在我看來,他對待批評意見的態度明顯不利於我們改進海軍部隊當中存在的一些癰疾。我必須想辦法解決這個問題。於是我給他發了一封電子郵件,其中我試圖盡量委婉地告訴他我的看法,並使他明白他的做法只會扼殺下屬們的積極性。我建議,他應該考慮一下克制自己的情緒。

猜猜結果怎樣?他給我回了一封電子郵件,說道:"你是對的。我並沒有意識到自己對周圍人的影響。既然你已經指出來了,我以後就應該多加克制。"而且事實上,他的確是在不斷改進。想想看,如果我不是寫電子郵件,而是跟他當面對抗的話,結果將完全是另一個樣子。

給他發這封郵件並不是為了我的私人利益,這本身就是我能夠取得成功的一個關鍵因素。我明確地告訴他,我惟一的目的就是幫助海軍不斷改進,所有的功勞都歸於我的上司,而不是我。相反,如果我採取一些被別人認為是出風頭的做法的話,我很可能早就被排擠出局了。所以在發表意見或建議的時候,你首先應該考慮一下自己的動機,而且在表達的時候,也要注意自己的方法。

眾所周知,所有的領導都會對自己整個組織運作的基調產生影響。比如說,一位充滿熱情的領導就會塑造出一個充滿熱情的組織。反之亦如此:如果領導者今天心情不好,整個工作氛圍都會是一片灰色。

可問題是,遇到心情不好的時候,領導者又該怎麼辦呢?關鍵是要盡量減少你的心情可能會對你的組織產生的影響。我的水兵把壞心情稱為"陰暗面"。由於海軍向來是全天候運作的,所以如果出現任何問題的話,水兵們會立即給我打電話。一段時間之後,水兵們發現,如果我在夜間被叫醒的頻率過高的話,我的睡眠就會減少,我在第二天的心情也就會越糟糕。於是他們就把夜裡叫醒我的次數記錄下來,如果一夜超過四次,或者如果我不得不到艦上巡查,他們就會知道我第二天的心情肯定好不了。我後來發現,在起床號(早晨6點)響之後,水兵們就會紛紛轉告夜裡我被叫醒的次數。記得有一次,我一夜沒有睡覺,第二天,一位19歲的水兵走到我面前對我說:"艦長,人們說今天會是'陰暗面'。"現在想起這件事情,我都忍不住想笑。可通過這件事情,我意識到:每個人都會有心情不好的時候,關鍵是看你如何處理它。我的方法是:如果我今天心情不好的話,我就會盡量減少與水兵們的直接接觸,這樣我至少就不會無故地傷害別人。

領導者應知道怎樣承擔責任

在海軍服役的那麼多年,每個人都難免會出一些事故或者是犯一些錯誤—比如說在進行演習的時候;在移動大型設各的時候;在進行戰術訓練的時候,等等。坦白地說,其中有很多事故是在所難免的。可問題是,這些難免的錯誤無疑會給納稅人造成數以百萬計的經濟損失。

當這些事故出現的時候,我總是吃驚地發現每個人都在推卸責任。這或許是人類的本性—沒有人願意在出現重大問題的時候成為責備的對象。可在我看來,真正優秀的領導者知道應該在什麼時候站出來,承擔責任。

從個人的角度來說,我喜歡生活在一個能夠允許人們坦白地承認錯誤並肩負起責任的環境裡。當事故發生以後,更重要而且更有用的是分析事故,並確保此類事故不會再次發生,而不是尋找責任人。作為一名艦長,我不想在自己的艦上建立一種互相推卸責任的組織文化。

《華盛頤郵報》的測試

毫無疑問,在接管"本福爾德號"的時候,我的目標是使它成為美國海軍歷史上最優秀的艦艇。可這並不意味著我要為實現這一目標而不擇手段。事實上,我總是非常小心地避免犯任何道德上的錯誤。如何判斷一個決策是否有違道德準則呢?很簡單,每次要做出重大決策的時候,我總是會問自己:如果我要做的事情被刊登在明天《華盛頓郵報》的頭版,我該感到驕傲還是難堪?如果我知道答案是後者的話,我肯定會取消這一決策;相反,如果是前者的話,我就會選擇堅持下去目標是重要的。而實現目標的方法也同樣重要。這聽上去非常簡單,可正像我前面說過的那樣,把簡單的事情做正確並不容易。忘了那些亂七八糟的辦公室政治吧,也不要擔心你的舉動是否會讓某些人不高興,如果你認為一件事是正確的話,我惟一的建議就是:找到一種方法,規避掉那些惱人的辦公室政治,然後把它付諸執行。

在很多情況下,即便在回過頭進行分析的時候,你也不能百分之百地肯定某件事情是否正確。在這種情況下,你就更加需要勇氣。讓我感到自豪的是,在擔任"本福爾德號"艦長期間,我經常鼓勵下屬們要勇於進行大膽的嘗試。

由於作戰是一種集體行動,所以當"本福爾德號"還在大海上航行的時候,沒有人可以隨便請假~除非是水兵的家人得了重病,我們才會用飛機把他送回家。通常情況下,我們不會讓水兵因為孩子出生等情況請假。可有一次,我手下一位最重要的軍官突然要求我破一次例。根據醫生的估計,他的妻子會在我們離開聖迭爾前往波斯灣後的第三天生孩子,可如果他不跟我們一起走的話,他就會錯過我們將在去火奴魯魯的路上進行的一次重要演習。這件事情讓我在內心鬥爭了很長時間。很多人都沒有機會看到自己孩子的出生,我也不想為這位軍官破例。可最後,我還是決定要冒一次險。從海軍部隊的角度來說,我可能是做出了一個錯誤的決定,可事實上,我的這個決定也得到了軍艦上其他一些高級軍官的支持。

就在我們離開後第四天,孩子出生了,可整個過程並不順利,整整一個月過去了,孩子時刻都處在生死的邊緣。根據海軍部隊的規定,由於家人得了重病,這位軍官完全有理由請假。事實上,他的假期不止是一個星期,而是整整六個星期。現在回想起來,我當時堅持認為應該讓他留在妻子的身邊,照顧產後體虛的妻子和時刻有生命危險的孩子,事實證明,我當時的決定是正確的。這個孩子今年己經四歲,健康極了。我想,即便把整件事情刊登在《華盛頓郵報》的頭版:我也絲毫不會感到慚愧。

從那以後,我對"本福爾德號"上的產假政策進行了修改:除非正在打仗,否則所有的軍官和普通士兵都有權享受產假。即便你不同意,也要學會遵守。

在很多情況下,你的上司會制定出一些你不同意的政策,但我建議你還是應該嚴格遵守。向上司表明你的反對意見是很重要的,但如果你最終沒能說服上司的話,你還是應該嚴格遵守這些政策—就好像你百分之百贊同它們那樣。

毫無疑問,在戰場上,做到這一點是非常重要的。水兵們當然不能把艦長的命令當耳旁風,那樣可能會使全體水兵的生命受到威脅。想想看,當有一發導彈正向我們飛來,我命令手下反擊的時候,我必須百分之百地確保自己的命令能夠立即得到嚴格執行。

不可破壞上司的權威性,這一點也是非常重要的。在任何組織當中,你都應該讓下屬相信,你完全支持上司的決定。否則的話,如果他們發現你只不過是在敷衍上司,他們也就會以同樣的態度對待你。

聽我講述我在海上的經歷以及我對於領導的觀點時,有些人會以為我的整個海軍生涯就是在嘲弄權威,或者是在海軍司令面前耍弄伎倆。事實恰恰相反。我從來沒有做出過任何超出權限範圍或者是有違海軍政策的事情。我對自己有著清晰的定位:我是"本福爾德號"的艦長,而且從根本上說來,我只不過是這個40萬人的大組織當中的一個中層經理罷了。

不錯,我的確對海軍的人事政策有些看法,而且我希望能夠通過自己的力量對它進行一些改革,可這並不意味著我夢想自己能夠憑借一己之力來徹底推翻整個海軍多年形成的政策體制。我當然不會存在這種幻想,在我看來,要想達到自己的目標,最好的途徑就是最大限度地利用自己當前所擁有的權限,並逐漸說服上司接受我的觀點,因為只有這樣,我才能夠在不違反上司權威的情況下把自己的建議付諸實施。

當我接受一件自己不同意的任務時,我總是設法先徵求下屬們的意見,希望能夠找到更好的方法來完成任務,這當然沒有錯。事實上,我的上司們總是很欣賞我的誠實。如果我能夠提出更好的方法的話,他們通常會願意聽我解釋。而且到最後,他們總是會對我們所取得的成就表示讚賞—並開始對我越來越有信心。

第3章 積極聆聽

事實上,我學習領導技巧開始於在華盛頓的時候,是從觀察威廉•佩裡的一言一行中學來的。他是一位很受歡迎的人,各國元首、外交官、國防部長、還有美國軍隊和兄弟盟軍的人都很喜歡他。他之所以能夠做到這一點,其中一個很重要的原因就是他非常注重聆聽的技巧。無論談話對像是誰,他都會把全部注意力放在對方身上,絕不會左顧右盼。由於他非常注重尊重別人,所以人們都喜歡跟他在一起,這使我意識到:我也應該用同樣的方式來影響別人。

就這樣,佩裡成了我的榜樣。但是真正徹底地改變了我的領導風格的,還是後來發生的一件事情。這是一次讓人感到痛苦的經歷,可對我卻非常關鍵,它使我真正意識到了聆聽別人的重要性。佩裡使我意識到了自已在聆聽方面做得並不夠。我不止一次地問自己:"當一位下屬走進辦公室的時候,我是否真正地給予了對方應有的重視?"我只是在等待著對方講完,然後發佈命令—事實上,可能我並沒有真正地聽到他到底在講些什麼。"

慢慢地,我開始為自己確立一個新的目標。就在接管"本福爾德號"之後不久,我暗暗發誓:要把自己與船上每個人的每次碰面當做當時最重要的事情來處理。這對我來說並不容易,而且我做得也並不是很好,可水兵們的熱情還是促使我堅持了下來。

從水兵的角度看問題

沒過多長時間,我就開始意識到:"本福爾德號"上的水兵都是非常聰明的,他們有很多絕妙的創意~可能只是沒有得到應有的重視。和大多數組織一樣,海軍部隊只是把它的"經理人"當成是一個傳達命令的樞紐,結果使得他們聆聽下屬意見和建議的熱情大大降低。

發現這些問題之後,我決定在今後的工作中一定要注意聆聽,努力從水兵們的提議中發掘出一些能夠改變"本福爾德號"的好點子。對於有些人來說,這種做法可能顯得有些怪異,可在我看來,這只是常識罷了。畢竟,那些從事具體工作的人能夠看出很多長官們發現不了的問題,所以謹慎的領導者應該注重聆聽下屬的建議和意見。為了做到這一點,我首先強迫自己記住所有水兵的名字。想想看,要把310個姓名和310副面孔對應起來,這並不是一件簡單的事情。可我再次堅持了下來。

一天凌晨兩點,我突然醒來,對自己說:"要想在'本福爾德號'上形成正確的組織文化,我惟一的方式就是親自面對面地跟每一個水兵進行交流,告訴他們我要創建的組織文化是什麼樣子。"我決定從第二天開始跟船上的每一個成員進行面對面的交談,讓他們能夠直接地跟我進行交流。

第二天早晨,我一大早就趕到辦公室,並開始跟水兵們進行一對一的談話,每次一位,一天五次。我知道自己的目標是什麼:確立一種完全不同的組織文化。所以在剛開始的時候,我會問每個水兵幾個最基本的問題:你叫什麼名字?你從哪兒來?你結婚了嗎?我還會問他們是否有孩子了?如果有的話,孩子叫什麼名字?(一段時間之後,我不僅記住了每位水兵的名字,還記住了他們配偶的名字)然後我們會談到一些關於"本福爾德號"的問題:你最喜歡它哪一點?最不喜歡哪一點?如果可能的話,你希望我們做出哪些改變?

我試圖通過這種方式與每一位水兵建立起一種私人關係。我希望我們之間能夠達成一種一致的目標,因為只有這樣,他們才能夠把自己的命運與"本福爾德號"聯繫起來,真正貢獻出自己的才智和力量,也才能夠在自己的工作中發現真正的意義。

有的時候,我還會問水兵們一些更加詳細的問題:你們對高中階段的生活有哪些特殊的回憶?你們對自己的家鄉感覺如何?我還會問他們是否希望在海軍中有更長久的發展?怎樣規劃自已的未來?哦,對了,我總是會問他們為什麼會加入海軍。通過聆聽他們的談話,我發現50%的人參軍的目的都非常簡單:他們的家庭無法支持他們繼續讀書,有30%的人是為了遠離家鄉的壞環境—比如說毒品、流氓集團、暴力犯罪等等。有些人的故事聽起來真是讓人心碎。記得有一位水兵,在他很小的時候,他的父母就在一次車禍中喪生,他由一位遠親撫養成人。還有一位水兵自幼生長在一個非常混亂的社區裡,幾乎每天夜裡都可以聽到附近的流氓團伙在開槍火拼。還有一位水兵的故事也非常感人,他的父母是一對移民,當初來到美國的時候,他們一貧如洗,為了撫養兒女長大成人,他們幾乎幹過了所有能夠找到的工作。

在跟我談過話的水兵當中,幾乎沒有一位是含著銀勺子長大的,他們都是一些年輕、優秀、勤奮的年輕人,每個人都有著各自不同的遭遇,可他們有一點是相同的:每個人都在努力地尋找生活的意義。事實上,這也正是他們參加海軍的最強大的動力所在。我相信:這樣的人絕對值得我們去理解和尊重。談話結束之後,我的心理開始發生了一些變化。我開始對我的水兵們有了更深的尊重。對於我來說,他們不再是任憑我發號施令的士兵,他們和我一樣,都有著自己的希望、理想、愛人,他們都相信自己從事的是一項偉大的工作,都希望能夠通過辛勤工作來獲得別人的尊重和認可。

就這樣,我開始成為他們最踴躍的啦啦隊成員。想想看,對於那些你真正尊重和理解的人,你怎麼可能不喜歡他們呢?當你意識到他們的工作不僅會為整個組織增添榮譽,也會為整個社會做出貢獻的時候,你怎麼會不尊重他們呢?從我個人的角度來說,我希望自己能夠幫助他們尋找到自己人生的目標,並通過不斷努力來實現它們。值得一提的是,在跟我談話的水兵當中,大多數人以前都從來沒進過艦長的辦公室。所以談話剛開始的時候,很多人都會顯得有些拘束,可一旦發現我是非常真誠的,他們的反應馬上就變得非常強烈。我在自己的辦公桌上安裝了一個麥克風,一旦我聽到水兵們提出了好的建議,我就會打開麥克風,讓整個"本福爾德號"都能聽到。我並不需要通過一個管理委員會來確定一項政策,因為發現一個好的提議有時只需要五分鐘。

根據談話的內容,我把船上的所有工作編成了兩個清單。清單A包括所有的關鍵職位;清單B則是一些並不能給我們帶來任何價值的附加工作,比如說粉刷油漆之類的煩瑣而重複的工作。

我首先把工作重點放在解決B類工作上。在談話的過程中,我從一位水兵那裡得知,僅僅是給軍艦刷油漆的工作,我們每年就要重複六次。每隔一個月,我們這些年輕的水兵就不得不花費幾天的時間來擦掉船上的銹跡,並重新刷上油漆。這其實是一種巨大的時間和精力的浪費,無論從心理上還是從生理上來說,它都會極大地損傷整個團隊的士氣。

這位水兵提出了一個更好的建議:使用不銹鋼結合件來代替那些材料,這樣就可以大大減少我們每年粉刷油漆的次數。這是個很好的主意。"我說道。然後我們一起檢查了海軍的後勤系統。很遺憾的是,•我們並沒有這些不銹鋼結合件的存貨。於是我決定在最近的家得寶 (Home Depot)以及其他幾家商店採購,我們用"本福爾德號"的信用卡購買了幾千美元的不銹鋼結合件。結果證明,安裝完這些零件之後,我們每年對軍艦進行粉刷的次數減少為一次。而且,順便說一句,我們的這種做法迅速傳遍了整個海軍艦隊。

接下來,我們檢查了船上所有可以移動而又容易生銹的金屬零件。當時有一種相對先進的保護金屬表面的方法,即先消除金屬表面的雜質,然後再噴上一層可以防止生銹的油漆,就可以大大提高金屬的防銹能力。當時這種方法已經在海軍內部得到應用,可由於所需設備的規格問題,導致這種方法的應用範圍受到很大局限。所以我們『好在聖迭爾找到一家能夠處理這項工作的公司來合作。整個處理過程大約耗資2.5萬美元,但卻可以保證我們在今後的幾年時間裡都無需再對軍艦進行粉刷。就這樣,在我的任期內,"本福爾德號"上的水兵們再也沒有碰過油漆刷。他們有了更多時間來完成自己的工作,整艘軍艦的運作水平也因此得到了明顯的提高。

量才適用,與水兵們交談之後,我開始考慮把他們的個人和職業目標跟我們需要完成的工作結合起來。有的時候,當我們遇到一些非常規的工作時,我馬上就會在大腦中的數據庫裡進行搜索,努力找到那些對這些工作可能會感興趣的人。

對下屬的瞭解本身就是一筆巨大的財富,它可以使人們吏好地完成工作,甚至包括那些極為煩瑣沉重的工作。

我是在"希洛號"上擔任執行指揮官的時候開始意識到這一點的。執行指揮官是整個海軍中最為煩瑣的工作之一,它的職位僅次於艦長,除此之外,執行指揮官還要負責整艘軍艦的文件處理和其他相關運作。就當時的情況而言,"希洛號"一共有440名水兵,這就意味著我每年需要進行440次人員評估,需要做440份表現記錄、培訓記錄、津貼記錄、醫療記錄、牙齒保健記錄和檔案記錄。一想到每年我們會因為這些記錄而消耗掉多少張紙,需要砍掉多少棵大樹,我就忍不住打個寒戰。我當時的行政助理是一個非常平庸的傢伙,他獲得提升的主要原因就是他比其他人服役的時間要長一些,僅此而已。他不會打字,不會校對,甚至都不會做拼寫檢查—總而言之,他能做的事情很少,而且工作效率極低。記得有一次,他竟然為了度假而把一堆錯誤百出的文件留給我處理。

沒過多久,戴維•勞爾,一位21歲的海員因為無法適應工作而被行政管理辦公室調到我身邊。而且更為糟糕的是,這位年輕人還被指控"違反上級指令"。所以剛開始的時候,我並沒有對他抱有太大希望,"只要他能幫助我處理一些行政管理方面的雜事,讓我能夠安心負責一艘導彈驅逐艦上真正的工作就行了。"

他前來報到之後,我對他進行了簡單的工作描述,然後就忙著做自己的事情了。可讓我感到驚訝的是,一段時間之後,我發現原本放在辦公室角落裡成堆的健康報告和培訓記錄開始被轉移到我辦公桌上的"待簽字"盒子裡。而且讓人難以置信的是,原本散落在桌子上的廢紙也被收拾得乾乾淨淨。交到我面前的文件也沒有錯別字了,而且語法也都完全正確!我的工作效率大大提高。這讓我感到驚訝極了。一天,閒聊之間,我問戴維為什麼會被管理辦公室踢出來。"我的上司不喜歡我。"他回答道。然後他解釋說,在到"希洛號"報道一個月之後,他向上司提出了一些關於改進工作效率和辦公室工作流程的建議,可上司並不喜歡這樣。一次次碰壁之後,戴維決定放棄努力。

天哪,這就是我需要的那種"能夠進行獨立思考的人"!很快,我就提拔他為我的主要助理,直接對我負責。很多時候,戴維都會抱著一堆健康報告來對我說:"長官,如果您能把這一段改成這個樣子,那效果是不是會更好一些呢?"通常情況下,他實際上都已經修改完畢,我只要在上面簽個字就行了。


利用言語的力量

威廉•佩裡對我的影響可以說是無法估量的,無論是從培養領導能力還是從個人成長的角度來說,都是如此。他給我上的第二課就是"言語能夠影響整個團隊的士氣"。如果領導者們能夠做到言出必行,把自己的決策很快轉化為實際行動,他們言語的感召力就大大增強。我將這稱之為"言語的魔力"。

一次,國防部長佩裡在國會山開會,一位參議員問他當時的一次海外軍事行動進行得怎麼樣了。佩裡回答說他並不擔心這件事情,因為他派去的是"世界上最優秀的海軍"。結果可想而知,這句話極大地鼓舞了海軍的士氣,並最終成為佩裡的一個標誌性口號。

由於受到佩裡的影響,我決定把"本福爾德號"訓練為海軍部隊最優秀的艦艇。我不斷向水兵們闡述這個目標,直到他們最終發自內心地接受。我讓他們相信,我想讓所有水兵都能夠直接面對每一位訪問"本福爾德號"的客人的目光,跟對方握手,並微笑著告訴對方:"歡迎參觀美國海軍最優秀的艦艇!"客人們喜歡我們這樣。他們總是設法找到我,然後親自告訴我,"這種感覺棒極了!"你也可以借鑒這種方法來增加企業的市場份額,並使你的企業不斷成長。每次跟其他艦艇相遇的時候,我們都會打開公共廣播系統,從"美國海軍最優秀的艦艇"上向對方播報信息。說實話,我們的這一封號並沒有得到任何人的許可,有些人甚至認為我們是在吹牛,可我卻希望自己的水兵能夠堅信自已是最優秀的。

不錯,這種做法看似有些粗俗,可它的確非常有效,因為人們的自信是有感染力的,如果說我們目前還不是最優秀的話,至少我們正在朝這個方向努力。

除了這些做法之外,水兵們還受到啟發,發明了另外一個口號:"太陽永遠照在'本福爾德號'上"。漸漸地,人們也開始相信這一點。  

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