撰文者：顏瓊玉 ｜出刊日期：2016-04-14
它，是通訊市場正急速竄起的突襲軍隊，目標：KO蘋果。
四月十一日，《商業周刊》記者在內的五百位分析師，和全球包含《時代》（Time）雜誌在內等國際媒體擠進深圳一家五星級飯店，親臨華為──全球第一大電信設備商年度分析師大會。
十三年前，台下只有五十位聽眾，如今，大家得提早三十分鐘排隊等待進場。
日前，華為公布的財報確實令人咋舌。華為剛出爐的二○一五年財報顯示，對比蘋果iPhone營收只剩下一％的成長率，華為手機營收竟出現七二．九％的史上新高成長率，而且攻略的新戰場，竟是歐洲與美國。
豪語！攻消費市場
業績四年內挑戰千億美元
在中國，華為剛擠下蘋果，成為當地市場第一。華為又傳出將挖蘋果牆腳，跟蘋果主要代工商鴻海一起去印度生產手機。高成長率的光環，讓目前位居第三的華為大膽估計，「三年做到全球第二（KO蘋果），四到五年做到全球第一（打敗三星）。」
分析師大會台上，華為最高主管、輪值CEO徐直軍宣布：它將從專門針對企業市場做通訊設備的B2B廠商，開始大舉面向消費者做生意。「二○二○年，2B（企業市場）我們要做到八百（億美元），2C（消費市場）要超越一千億（美元）是有可能的！」
現在，華為已經是全球最大電信設備商，全球五十大電信商有四十五家是它的客戶。
若其在手機市場真能衝上第一，中國，等於在通訊的戰場裡，養出一個易利信加上蘋果的國際級企業。
改革！學特種部隊
讓聽得見炮聲的人做決策
有意思的是，華為在會場大出狂言，但在場全球分析師與媒體，無人有尖銳質疑，更多的關心是它會不會和對手思科（Cisco）一樣大搞購併之路。
《華爾街日報》預言它將在美國市場大展鴻圖，英國《衛報》還肯定它那支搭載萊卡雙鏡頭、售價七百四十九歐元（約合新台幣二萬八千元）的新機P9 Plus，將挑戰蘋果和三星。
身為後進者，一個成立近三十年的未上市公司。華為是如何成為中國最成功的國際化企業，甚至還有本事，侵蝕蘋果崛起的歐美地盤？
除了過去二十多年其在全球電信商領域的基礎外。華為近期的組織改組，正在實現創辦人任正非的新管理邏輯：「讓聽得見炮聲的人做決策。」
這個十七萬人的組織，正大量將權力下放，並且跟美國特種部隊取經，重建組織戰鬥模式。
有別於傳統軍隊作戰方式，以赴阿富汗的美國特種部隊為例，三人一組，成員包括一名資訊情報專家、一名火力炸彈專家，以及一名戰鬥專家。作戰方式是情報專家先快速評估、判斷前端敵人狀況，由火力專家衡量作戰所需資源，最後交由戰鬥專家殲滅敵人。這背後都有一支龐大的後勤部隊在支援，讓特種部隊無後顧之憂。這跟過去華為中央集權，透過指令讓部隊前進一百五十國市場征戰的方式完全不同。
訓練全能特種兵
開上萬堂課程，中低階職員免費學
財經作者程東升在《中歐商業評論》撰文舉例，隨著華為長大，組織層層堆疊，讓該公司開始出現官僚與決策緩慢的「大公司病」，這給予任正非很大的警訊。
任正非在過去十年除了師法IBM外，美國前國防部長拉姆斯菲爾德（Donald Henry Rumsfeld）在任時主導的新軍事變革給了他很大的啟發：讓前端的組織變成全能，以前前線的連長指揮不了炮兵，要報告師部請求支援，師部下命令，炮兵才開炸。現在，特種戰士發一封電子郵件，炮兵就開打。如此，才能靈活應變。
這個改組，讓華為可以成立著名的「鐵三角」組織體系，讓第一線的員工站上前線、看到機會後，就能緊咬不放，不須再層層請示後勤單位。
然而，要讓聽得見炮聲的人做決策。
華為要付出的第一個代價是：投資全能的特種兵。
如同全球政府都在做的事情：削減正規陸軍兵力，改增加特種部隊，要養出全能第一線員工。企業，就必須對員工投資。
《哈佛商業評論》在去年底刊登，解剖華為的利潤分享機制一文。它直指，由於華為沒有公開上市，且任正非表率自宮，其將華為九八．六％股權交由員工持有，他個人僅持有一．四％。
經過結算，過去二十年，華為的總淨利潤還比支付給員工總淨利潤少了許多，員工的薪水、紅利和股利股息加起來，是公司年度淨利潤的二．八倍，而且這個比率還計畫提升到三．一倍，這是非常罕見的設計。
簡單舉例，以去年每股配息人民幣二．八六元為例，年資十年的中階主管，稅前的分紅就超過人民幣五十萬元（約合新台幣二百五十萬元）。
為了讓這群「特種兵」的中階員工變強。華為大學一年開出上萬堂課程，供十七職等以下員工免費學習。有意思的是，十七職等以上的高階主管上課不僅要付費，還得請假才能放行。
自建研發軍火庫
年砸2,700億元研發，申請專利數冠全球
第二個代價是，用比蘋果還高的研發費用，打造世界第一的後勤「軍火庫」。
阿富汗戰場，其實比的是資訊戰爭。鐵三角部隊發現目標後，要把訊息快速傳回，最強的武器經過精算後，從後方發射，以一舉殲滅敵人。
目前，華為負責研發「武器」的有七萬五千人，是公司員額的四成五。它付出的研發費用比蘋果還高，去年付出的九十二億美元的成本，相當新台幣二千七百六十億元的代價，等於台積電把去年全年營收的三分之一投入研發。其申請專利數目前是世界第一。
權力下放給底層
要資深者離職再回聘，防官僚危機
但第三個，也是最難的代價則是：擺平「人」，釋出高層權力。
華為的組織從草創時的中央集權，到壯大時期的分封諸侯，已經養出一批強悍的高級幹部。現在這個機制，等於是要大家把權力下放。
或許華為比別人更幸運，因為任正非從創業第一天，就有很高的危機意識。在《活下去，是最大的動力》（商業周刊出版）一書中，深刻談到任正非的「惶者生存」思想：「十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什麼榮譽感、自豪感，而是危機感。」
任正非常常會展開「末日演習」。想像公司如果明日就要結束，公司會做出什麼樣的調整應變。
如二○○七年其要求所有年資超過八年的員工主動離職，再由公司評估後重聘，這包括任正非本人，因為企業如果都是由資深穩定的人占據，很容易因為官僚而被淘汰。這個改革，讓華為出現七千人集體請辭的狀況。但唯有如此，底層員工才可能認為，自己有機會上升，才願意賣命。
植入「怕死DNA」
深化危機意識，讓部隊使命必達
任正非把「怕死」植入華為DNA裡頭，一位中階主管站在人來人往的分析師大會場中說：「華為不會是永遠的第一，如果它終端（手機）做失敗、喪失以客戶為中心的核心價值、不知自己腐敗⋯⋯這就是它的危機。」
上述調整機制，讓華為的部隊使命必達。如日本福島發生核災，華為員工反而加派人手，在一天之內就協助軟體銀行與E-mobile等客戶，搶通三百多個基地站。
其像是有一個戰略地圖，從西非出發，去年華為在義大利跟西班牙市場已經快速攻克，如華為高階智慧手機在義大利的出貨量已比前年同期成長二九三％。
今年將更主力攻打美國。華為的盤算是，其強大後勤專利軍火庫若強，就可以支援無數個鐵三角部隊。現在，華為主打兩品牌，華為品牌定位在高階市場，單價可比擬iPhone，主打企業或跟電信商合作，這是其在歐美主力。當全球一百五十個國家都有它的基地台時，形同對其手機信號品質的保證，這對企業用戶具有吸引力。
現在，其又推出強調高性價比的榮耀品牌，鎖定網路族群、年輕消費者，主要是在電商平台銷售。然而，榮耀將與華為共用專利庫，這是其很大的號召。據華為榮耀國際業務部總裁尹龍所述：大家搭飛機常用到的飛航模式，即是來自華為軍火庫的專利技術。
別小看這個剛獨立出的子品牌榮耀的威力。去年，中國手機品牌小米銷售不如預期，就是榮耀的突襲結果。
在深圳會場裡，我們看見華為對它作戰計畫的盤點。先前，華為預估一五年將是手機爆發年，達標了；將攻入歐美市場，正在進行中。現在，該公司計畫除了手機，還要進攻雲端業務。因為，當多數人都在發展VR（虛擬實境）業務，視頻產業商機可望上看兆元，但能做通訊傳輸設備的廠商卻不多。
華為後續當然也有挑戰，其在電信設備的勢力擴張，對全球政府而言，是很大的警戒。華為開始大走消費市場，甚至將簽下足球明星梅西當代言人，是其突圍模式，能否奏效，還可以持續觀察。
唯一確定的是，最可怕的對手，不一定是能力最強的，而是最具危機意識的。
一個活下來的欲望，讓華為甘願顛倒了十七萬人的公司，避開了大公司的官僚危機，還進軍了歐美市場，成為《經濟學人》口中：「歐美跨國公司的災難」。後續它對歐美企業帶來的震撼教育，才正要開始。
交給前線小兵指揮，CEO變後援督軍─華為「鐵三角」作戰簡要組織體系
●前線步兵 發號施令
品經理、訂單經理、客戶經理：解決客戶的需求、搞清楚客戶要什麼？維護客戶關係
》即時反映市場需求，指揮後勤
●後勤部隊 滿足前線需求
研發：去年砸92億美元研發勝蘋果
銷售：6萬市場人員做後盾，行銷2個月可花上4.5億元
製造：擁有半導體廠海思自製晶片
》定期匯報進度、成效
●司令部 緊盯前線
CEO：下放權力給前線，每年最多僅2次否決權
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