俄烏戰爭給我的另一個啟示是，多數人沒有寫過計劃，或是有一點習慣依計畫行事的訓練，導致非常容易被下大棋的敘述誆了。
誆，也不見得是故意，我看一些老軍官，他們在描述戰場的時候，很明顯跟中生代、年輕世代的落差，然後有一些去過美國受訓的，又更加不一樣。
大致上的差異是，有嚴格練過寫計畫跟加以執行者，優於只有寫但很少執行，遠優於依靠經驗在腦中計畫，遠遠遠優於不做計劃只靠經驗者。
但要問我怎麼分？只能說，沒寫過的可能永遠分不出來。因為做計劃的優點，是讓我們注意到各種小事，執行的諸多細節，以及「預先排除障礙」。預先排除障礙這點就更重要，不是看書就有用，還要結合實際經驗，才會曉得「原來有這些問題」需要先準備。
即便是沒有相關經驗，但心理上透過計畫有點準備，絕對是比毫無心理準備的要好。
這不是紙上談兵，我發現不少只當過基層軍士官的，很容易以為寫計畫是浪費時間，要依靠現場經驗做事情。對，這越基層越需要，但只要上到營級以上，需要調度大量物資，越需要數字化管理的層級，就越不能僅靠經驗。做計劃可以很有效的把狀況區分，讓自己對「保留彈性應急」這有更大的調度。
不要以為這很簡單，戰略預備隊是一種在後方，保留一定數量部隊，準備應付戰場變化的部隊。好比說前方即將突破敵軍防線，但差了一點，所以總部發出增援，或是我方防線快被攻破，總部趕緊送出援軍堵住防線缺口。
那麼，你要保有多少預備隊？進攻跟防禦又不同，依照戰線前後方也不同。保留太多，是否對進攻造成影響，讓防線太過薄弱; 太少，會不會遇到敵人大舉進攻，卻已無可用之兵去堵住進攻。而這些數字的基礎，都要經過多方考量，嚴格計算，以及我方的資源量，才能有個總體評估。
當我們的層級越小，要顧到的範圍很小時，就會覺得感覺一下就好。若要顧及的是整個區域，所需的資源就會依比例放大，大到很難用感覺去處理。
我也跟各位分享一下，做計劃最大的好處是節省時間，當我們發現狀況跟想的不一樣，是否有各種預備的劇本可以應對？如果有，相對資源也有準備好，那就可以在沒有時間損失的情況下執行完成。反之，最大的災難會出現在浪費時間，而不是資源損耗。
以前幫工廠產線就是這樣，就算只是管材、零件等，幾十塊到幾百塊的小東西，我能事先想到各種運轉時的問題，事先預備所有會出的狀況，就能讓客戶在最短時間內進入接單生產的流程。
但這很累、很累、非常累。
我為何說沒做過計劃的，不會懂這場世紀大戰，到底內容有多少毛。高素質人力的欠缺，會讓資源耗損量的曲線呈現不同差異，時間從天放大到周，俄烏雙方在消耗戰上的損耗就會不一樣。這是可以反推戰爭潛力，若有補給線概念，還可以跑出一些遞減曲線。
為何很累？你有做計劃，就會曉得修正計畫是常態，當現場有變化，計畫本就要修正。如果時間要調整，整套都得調，調整才是常態，不調才是奇怪。做計劃的都是中階參謀軍官，高階將領沒空，只能依照參謀的計畫去做判斷。
用產業當例子，你要幫客戶架好整個產線，一定會先做好準備，計畫越完善，時間就會縮的越短。然後突發狀況，船班延期，國外下訂的設備要晚一個月，結果會怎樣？
這牽動的東西很多，新的產線還有可能新招募員工，多拖一個月沒開工，廠商就等於多虧損一個月。這一個月更可能讓其他業者做出不同的應對，若有上市還會影響股票。
這可不是等一個月就好，說得無比簡單。最常見的狀況，就是廠商押著供應商希望大家共體時艱，加班照進度完成。對，你還得顧好品質，確保上線後的良率正常。
看一些前輩，做事情有計畫習慣跟沒有習慣者，差別就很大。不是差在他個人，是差在團隊。越能用計畫方式去統轄者，下屬就越能從文字跟數字，自己調整跟評估狀況，責任可以明確劃分。只憑經驗的老前輩，就越可能要一個人衝現場，自己調度一切變化，然後下屬還可能搞不懂為何要這樣調。
各位把這個換成戰場，就會發現狀況更加嚴峻。戰場前線變化以分秒計算，每次的變化都會影響到後方參謀作業，微調計畫就算了，遇到想像外的情況，諸如敵軍發起重大進攻，我方防線沒扛住，所以後面怎麼處理？這等於是要計劃大幅修正，甚至重新謄寫一份。
於是參謀就會很累，沒重大事情就要一直評估計算，預想可能的狀況，來降低激戰時的變化。而中下層軍官的程度越好，越明白大戰略的方向，就能在危機發生時，依照戰略方向去調整，不需要等待上級指示。
這就是薄富爾說的too late，凡失敗大抵上都是太遲所造成。
一個前線軍官延遲了幾分鐘，一路上去到總司令那，就可能延遲了幾小時。幾個小時，激戰時就是戰線攻破與否的差異。
我們太以為這些東西是只看經驗，可以靠感覺處理，忽略掉這些平日計畫訓練，就算沒有形諸文字、記錄成冊，也能提升前線士官兵的處理效率。
下大棋可以讓自己感覺像個將軍，同時藉由嘲諷他人都是智障，獲得極大的滿足感，一種「換我來就會更好」的奇妙優越感。
另一方面，也是我個人所感受到的，許多基層人員，無論他是軍公教還是什麼，常常會以為上級都是白癡，只有自己最懂現場，動輒以為「我的功勞被長官收割」。
這種心態最常在新人身上見到，渾身菁英氣息，覺得自己是最聰明最辛苦的那個，經理跟主管都在混，等著搶自己功勞。稍微做點成績，就以為從組長到局長到市長，「怎麼不趕快誇獎我，拉我去當副市長啊!」
我也不知道這種膨脹心態哪來的，但經驗中這類人特別容易出現在專注特殊項目的「XX控」上。
至少我所見到的，這種自以為超爆幹強的人當上主管後，最會變成他口中痛罵的對象，因為「主管都是靠收割下屬才爬上去，那我當主管收割人也剛好而已」。
不過絕大多數這種人，根本就沒人敢給他當主管，光看就嚇死了。
所以就只能繼續在那邊下大棋，覺得自己當將軍也不外如是。
上文承蒙 王立第二戰研所 同意，引用他的「臉書」系列文章，特此致謝！
延伸閱讀：
王立第二戰研所：誰還說台灣不需要軍事常識普及？
王立第二戰研所：「讓經濟角度數據說話」的「財經M平方」平台 規避「看軍事戰爭面的分析時輕信風險」
王立第二戰研所：台積電去美國這件事 為何鬧得這麼大？搞得好像產業要被掏空
王立第二戰研所：靠夭啊 任一個時間點我如果答應去中國發展 現在可能死在那或變台流
王立第二戰研所：懂軍事的人是找問題 不懂的人找麻煩 這劇本為何這樣想定 CSIS這樣做的理由為何？
《王立第二戰研所：深藍族群一群跳樑小丑也能稱自己有國防專業》《吳崑玉：藍營的反戰論述》《採購火山布雷系統 陸軍：獲裝後「負責任」運用》
留言列表
