Peter Wu
中正預校5期(72年班)、陸軍官校正56期文史系,砲兵科。
陸軍防空飛彈部隊副排長、排長、副連長、連長、副營長、飛彈指揮部人事科首席參謀官、群作戰官退役(8.5年)。
退役後民間學歷:中央大學人力資源管理研究所
企業人力資源主管。
現任企業講師、鐵道攝影師
陸軍官校「校旗隊」引領學生部隊,正出「官校」大門口(圖一)。
今天瞄到了一則「新聞」,內容根據「獵頭公司」(Headhunter)分享,台灣今年最「熱」的職務,不是「研發」,也非「業務」,居然是「人力資源主管」,數十年來個人在「人資領域」強調,21世紀的台灣將是「人力資源」的世代,居然在本世紀過了四分之一,這天居然「到來了」。
1997年由人力資源大師「Dave Ulrich(戴夫尤瑞奇)」,所撰寫的「Human Resource Champions」(人力資源最佳實務),當時席捲了全球的HR熱烈討論風潮,三年後我考入「中央人資所」,這本書中的章節與內容,是課堂上老師與同學,拿來討論與報告的「議題」。
這本書從「未來/策略」、「作業面與流程」、「系統流程」、「員工」四種方向,列出人力資源的四種角色,分別為「行政專家」(Administrative Expert)、「員工大師」(Employee Champion)、「變革推動者」 (Change Agent)、「策略夥伴」 (Business Partner)(圖二)。
當時台灣大部分的人資從業人員,都是落在「行政專家」、「員工大師」這兩種角色,少數人資主管的工作有達到「變革推動者」,而真正對企業最有價值與貢獻的「策略夥伴」(Business Partner),在20世紀末、21世紀初的年代,除了外商與幾家大型「半導體」產業外,幾乎屈指可數。
台灣有非多優秀的「人力資源」從業人員,也有很多資深的「人資人員」,可是,在2005年以後人力資源「觀念」慢慢抬頭以後,許多「科技產業」、「電子業」大量新增「人資長」( Chief human resources officer CHO/CHRO),可是,被提拔上來接任這位置的人,很多都不是從HR出身,問題盲點在於傳統從事HR工作的人員,對於「策略」敏銳度較不足。
以前曾經對人資夥伴、朋友們,分享過所認知的「孫子兵法」,大部分的人資夥伴,當下難以體會與融會貫通,這個「孫子兵法」中的策略,能與他們未來的工作,會有什麼樣的關聯性?
人資常談的「選」、「訓」、「用」、「留」,策略的HR要思考,未來幾年內,我們需要什麼「將」?什麼「能力」?要如何布局?組織內現有的人,那些人合適?那些需要外找?從什麼管道?時間落點於何時?
現有人才與接班人,要如何去評鑑找出公司能力「缺口」?然後要對這些缺口怎麼安排?怎麼發展?那些人最終發展的位階是甚麼職務?避免「彼得原理」的發生。
組織的整體薪酬、獎金、福利,如何符合「時代」的變遷,還有領先、超越「產業」,甚至是所有「企業」,滿足時下「員工」與「環境」的需要。
從公司的策略目標,思考未來公司執行這些目標,如何評估、考核出我們需要的人才,而非「劣幣驅逐良幣」,依照目標長期、中期的需要,我們何時需要這些人才?以及這些能力的週期性?
在外商與科技業服務時,以及再跟許多資深人資前輩學習中,常獲得最佳的人資「策略夥伴」人選,具備能敏感嗅出「環境變化」,了解CEO的「目標」與「策略」,「頂住」強大壓力與反彈下,能做出未來的「決策」,還有「領導」與「管理」人數與經驗豐富,還有具備毅力與堅持的「執行力」。
不少外商的CHO/CHRO都是畢業於「西點軍校」、「海軍官校」,因為,這些經過「軍校」與「部隊」的歷練,對於「人力資源」是最拿手的「經驗」。
美國軍方,在很多管理工具的發展,以及尖端的管理思維,都是走在企業的「前頭」,我們國軍是倒過來,一直在企業「後頭」追著跑。
上個世紀「行為面談」法、人才「儀表板」、接班人的管理「職能評鑑」、「平衡計分卡」式多方位績效管理工具、還有提供有競爭力的「薪酬」,以及貼心照顧員工,以及員工眷屬的「員工關懷」,都在外商也見識過,這些觀念的帶入者,大多是「美國軍校出身」的主管。
第二次「波灣戰爭」時,有位幾乎每天上電視,說明「戰況」的盟軍發言人,時任美軍「中央指揮部」的布魯克斯准將(圖三)。
如果只看他嚴肅充滿「肅殺」的外表,第一眼絕對不會把「發言人」連結一起,他是西點軍校「1980年班」畢業,會來擔任發言人,也是軍方評鑑覺得他領導的「親和力」不足,運用這種「歷練」方式,讓他跟媒體打交道的工作,調整與提升他這項「職能」。
只要是人,對於人的喜好,肯定有「主觀」意識,但是,所有的用人決策,都只憑長官「喜好」主觀去勾選,沒有把具備的「能力」、目標「執行力」與「發展」經歷,透明化放入「候選條件」,這是「落後」的組織管理模式,可惜,目前至少我們「陸軍」,還是運用這種「管理」,以至於很多人才難以「留任」。
相信我們國軍的陸軍官校,教育與訓練出來的學生,很多「管理」的能力都是優於「民間大學」,尤其「決策」與「執行力」,那肯定是「無話可說」,畢業後進入部隊,卻無法在經歷多年後,如果選擇離開部隊,被企業所「青睞」,到底這中間是出了什麼問題?「不在其位,不謀其職」,留給英明的長官去「思考」。
上文承蒙 Peter Wu 先生同意,引用他的部落格與臉書系列文章,特此致謝!
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Peter Wu:最感動的是 最後跟各級長官幫我求情 居然是那位「輕生」新兵的家人
Peter Wu:民國47年美軍在台飛彈裝備故障 沒有料件 從日本或是夏威夷 直接用飛機運送料件 迅速提供補給 我們真的是「嘆為觀止」 無窮羨慕不已!
Peter Wu:「防空飛彈605群」大都是「正期生」 晉升發展也會受到限制
Peter Wu:民國60年美軍飛彈系統計畫換裝 致飛彈裝備無法送美實施翻修 為達自立自強備戰之需求 以及美軍顧問團建議下 遂自行建立基地保修能量
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Peter Wu:教我最多的是預官36期 他學歷高(成大電機所) 英文也很好 他後來很鄭重的跟我說「你是陸官正期的 飛彈裝備要比別人更強 手冊要看原文的 不要去看中文翻譯 能用英文說就不要用中文」
Peter Wu:陸軍官校在70年代 長官「提醒」「輕音樂隊」不要老唱一些他們聽不懂的「英文歌曲」
Peter Wu:照片是三年級當家時 在台上演奏時 被同學難得拍下的「打鼓」獨照
Peter Wu:陸軍官校正期班從51期開始 開始實施野營訓練 每次大約「一周」左右
Peter Wu:陸軍官校正期班從54期開始 都依照「身高」編連 四年都在同一個連 為的就是「閱兵分列」好看
Peter Wu:三軍四校75年班(陸官55期) 就在分科前到金門「見學一周」
Peter Wu:在「砲校」分科教育7個月的時間 不論「吃」或是「休假」 都比「陸軍官校」好的太多
Peter Wu:我自己「十一歲」的時候,就已經跟「飛彈」結緣 十二年後還成為這部隊的一員
Peter Wu:民國75年 韓國「士官學校」四年級學生 曾經來我們「陸軍官校」參訪
Peter Wu:相較韓國「陸軍士官學校」 我們的「陸軍官校」歷屆校長變來變去 沒有傳承延續 完全「人治」的「教範」 真的一點都不為過
Peter Wu:有問題要檢討「制度」與「流程」 還有執行者有沒有依循去執行 這才是「成」與「敗」的差別之處
Peter Wu:陸官34期到36期的學長 在空軍「警衛部隊」服務 很多升到上校與少將
Peter Wu:空軍「警衛部隊」歷年來出現的「臂章」(徽章)
Peter Wu:空軍「防空學校」「防空砲兵部隊」的臂章與隊徽
Peter Wu:民國47年底「彗星案」組建的力士飛彈「第一營」 是從陸軍與空軍「防砲部隊」招考語文合格的士官 前往美國受訓
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Peter Wu:以前我們志願進軍校的人太多 學校還千方百計「勸退」「淘汰」我們
Peter Wu:從西點軍校邀請「特斯拉」「太空探索技術公司」執行長 伊隆·里夫·馬斯克在學校與沙恩·R·里夫斯准將對談一事 期待我們的軍校 特別是陸軍官校也能邀請 黃仁勳先生 林百里先生 張忠謀先生 郭台銘先生 到學校分享
Peter Wu:1985年由曾經服務於Nike Hercules Missile(勝利女神力士飛彈)基地 美軍官兵們繪製的插圖 感覺他們比較有幽默感
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