Peter Wu
中正預校5期（72年班）、陸軍官校正56期文史系，砲兵科。
陸軍防空飛彈部隊副排長、排長、副連長、連長、副營長、飛彈指揮部人事科首席參謀官、群作戰官退役（8.5年）。
退役後民間學歷：中央大學人力資源管理研究所
企業人力資源主管。
現任企業講師、鐵道攝影師
前文提到美國企業，不少領導者都出身「西點軍校」，也提到「海軍官校」與「陸戰隊」是師出同門。
這兩天在老家，陸續大掃除與整理舊物中，找到一本當初在研究所畢業後，被老闆要求購買的領導管理書籍，而這本書當年也被哈佛商業評論（Harvard business review），列為主管必讀的好書之一。
這本書的作者是「麥可.艾伯拉蕭夫」（Michael Abrashoff），畢業於美國海軍官校（學院）（United States Naval Academy USNA）。
書名：中文「這是你的船」（It's Your Ship: Management Techniques from the Best Damn Ship in the Navy），出版於2002年5月22日（圖一）。
作者是以他在1997年6月20日，正式接任美國海軍「班福特號」（USS Benfold）（DDG-65）艦長，經過20個月的歷練過程與心得，寫下這本書。
因為這本書出版後，一下子洛陽紙貴，很多企業老闆紛紛要求各級主管閱讀。
2004年12月29日，作者延續前書，再度出版Get Your Ship Together: How Great Leaders Inspire Ownership from the Keel Up（圖二），（無中文版）當時管顧公司，也以本書內容為主軸，設計成「團隊領導」體驗課程。
後續在2008年4月7日，作者再度發行新書：中文版「這是我們的船」（It's Our Ship: The No-Nonsense Guide to Leadership）（圖三）。
圖四為前兩本書，中文翻譯版的封面。
相較於美國「西點軍校」訓練領導者，重視讓領導者在「風險管控」、「危機處理」、「策略決策」的能力提升。
美國「海軍官校」訓練領導者，在於以「團隊」（船）為核心主軸，團隊的領導者（艦長），在於如何讓全體同仁，能夠「同舟共濟」。
這也是為何本書在2002年5月出版後，獲得很多企業主的青睞，如何能「留住」好人才，以及讓團隊成員，各自發揮所長，並得到合適的激勵，是21世紀整個「人力資源」轉變的方向。
就像「這是你的船」（It's Your Ship: Management Techniques from the Best Damn Ship in the Navy），開頭導論寫的：「每年加入美軍二十萬人次中，有七萬人（近35%）提前申請退伍，而能力很強的人，是最先選擇離開部隊，每位新兵的招募成本高達三萬五千美元，加上訓練費用更是驚人。
最終的一句話更是應證，人力資源管理的結論，「超過65%選擇離職（退伍）的員工，其實唯一的原因，都是想要離開自己的『上司』」，所以，領導者稱職與否，將導致組織人力資源，留下或流失的主要原因。
照片與內容轉載自：It's Your Ship: Management Techniques from the Best Damn Ship in the Navy
Michael Abrashoff
（2002年5月22日）
中文翻譯版「這是你的船」
翻譯者：許美玲、林俊仁
久石文化公司出版
2007年（民國96年）2月15日出版
上文承蒙 Peter Wu 先生同意，引用他的部落格與臉書系列文章，特此致謝！
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內容簡介
這不只是你的船，是我們的船，是大家的船！
艾伯拉蕭夫繼《這是你的船》後的最新力作！
如果我們同在一艘船上，遇到暴風雨時，艦長和士兵一樣會被雨淋溼；沉船的時候，大家都會溺水。
☆獲選為國家文官學院104年度公務人員專書閱讀書目
☆獲選《經理人月刊》成功經理人的私房書單18本書之一
《這是你的船》作者分享了他短短兩年，運用十大領導技巧把混亂不堪的班福特艦打造成明星軍艦。軍艦上的口號是：「這是你的船！」作者發揮領導力使每個官兵對軍艦負有責任，繼而把他們塑造成能獨當一面的部屬，因此班福特艦也成為太平洋艦隊中最優秀的軍艦。
《這是我們的船》則是作者退役後投身企業顧問，對領導力有著更深的體悟。班福特艦儘管優秀，但如果其他軍艦任務失敗，也代表艦隊失敗，這樣班福特艦是不是優秀並不重要。所以這不只是「你的」船，而是「我們的」船，它既屬於船上的每一分子，也是艦隊的一部分，全艦官兵需要對艦隊更高層次的目標任務負責。因此，作為部門主管不只要向下管理帶好自己的部門，更要做好向上管理為上司排憂解難，與其他部門相互支援，這樣公司才會真正成功。
歡迎大家上船：領導者應該懂得吸引對的人才，運用熱忱、歡迎來帶領新員工上任，並使他們快樂且期待每一天的工作。下馬威只會使新成員感到惶恐，惶恐只會阻礙任務的達成。
成功的組織必須卓越：優秀的領導者要向員工展現何謂卓越，並激勵他們自動自發完成任務。透過群策群力，建立員工自信，給予低階員工尊嚴，讓每個人都能共享組織成功的利益。領導者越快將它變成「我們的」船，「你們的」船越能全速前進。
創造直言敢諫的環境：沒有人喜歡壞消息，但面對現實吧，壞消息也是有益的。領導者應該作為員工的表率，把壞消息在第一時間公開回報給長官，並私下挑戰上級不合理的決策（但要注意措辭）。
位階不重要，重要的是團結：不團結的團隊，就像一盤散沙，員工會感到厭惡而開始懶散，伺機跳槽，組織很快就會癱瘓。要打造一支高效率的團隊，不可缺少的步驟包括：制止未經思考的對立、凝聚眾人的力量、訂立高標準、儘可能地使工作變得有趣，並不吝給予讚美。
以員工為第一優先：下屬能夠看清領導者是否只顧自己，為了自身利益而犧牲部屬，這種領導者將會不受下屬歡迎，甚至遭受唾棄。你應該表現出你以員工為優先、尊重員工、適當授權，以及幫助員工取得佳績。
引導員工做重要的事：你可以重申公司過去的成就以激勵員工、確保所有人都了解其工作的必要性、強調核心價值、避免分散注意並專注於真正重要的事情。
迎風航行必須承擔風險：領導者在航向風險的汪洋時，必須替自己的賭注避險，避開不值得的風險，並分辨何種風險是不容忽視的。
真我本色，以身作則：作為領導者，部屬會密切觀察你的一言一行，從中尋找關於你的個性、心中真正的想法，以及你對他們的期望等相關線索。優秀領導者以身作則的最佳表現可以化為四字箴言：做對的事。
麥克．艾伯拉蕭夫的故事，以及他在班福特艦的獨特領導風格，已成為美國海軍的傳奇。運用前所未有的管理技巧，艾伯拉蕭夫顛覆了美國海軍的傳統，將班福特艦改造成極致效率的楷模。不僅令人驚嘆地降低了成本，成為太平洋艦隊中最優秀的軍艦，更激勵出全體官兵的卓越表現。
在《這是你的船》一書中，艾伯拉蕭夫講述了班福特艦的非凡成就，這本書已成為領導統御的經典。現在，艾伯拉蕭夫的新書《這是我們的船》，則聚焦於在班福特艦與企業演講生涯中所習得的領導、激勵、管理洞見及祕訣。
艾伯拉蕭夫運用現代商業界、政府公部門及非營利組織的大小實例，提出與時俱進的建議。他由經驗得來的實用方法體現於許多主題，包括：如何激勵員工勇於任事並隨時全力以赴、營造直言不諱的環境，以及敢於突破常規並承擔必要的風險。
整體而言，這是一本捲起袖子實作的領導書。就讓艾伯拉蕭夫艦長立刻告訴你與員工：該怎麼做？怎麼才能做對？
作者介紹
作者簡介
麥可．艾伯拉蕭夫（班福特艦前艦長）
麥可．艾伯拉蕭夫（Michael Abrashoff）艦長畢業於美國海軍學院研究所，主修政治學。三十六歲時，擔任美國前國防部長裴瑞的軍事助理。當他卸任軍事助理後，旋即接掌班福特艦，成為太平洋艦隊最年輕的艦長。艾伯拉蕭夫接任艦長後，立即透過一系列的改革，在短短的兩年內，把一艘混亂不堪、績效奇差的軍艦，打造成一艘美國海軍最優秀的軍艦。為了幫助更多的企業組織也可獲得同樣的成就，艾伯拉蕭夫艦長於2001年離開海軍後，在波士頓創辦基層領導（Grassroots Leadership）管理顧問公司，並擔任執行長。你可以透過以下網址連結他的網站：www.grassrootsleadership.com/
譯者簡介
張芝瑋
台大財務金融所畢業，具美國財務分析師資格，曾任職國內金控與外商銀行外匯交易部門。2013年移居美國波士頓，現任職美國避險基金公司。
目錄
導論：這不只是你的船，而是我們的船 013
第一章 啟航：歡迎大家上船 023
在新人上任前就準備歡迎他們 027
讓新人覺得自己被關心 029
給新人一本通往成功的護照 030
優秀的員工並非唾手可得 032
向真正了解你需求的人尋求建議 035
向上司致敬（並向他們學習） 037
持續招募員工，即使他們已經報到上班 039
第二章 善於激勵：鼓舞每個人做到最好 043
讓他們掌舵，但勿偏離航道 046
訓練你的人員全速前進 047
給部屬根與翅膀 051
讓優秀的員工大放異彩 059
投入，然後脫離 060
花點時間在污水系統吧 062
小心縫隙 064
讓部屬準備好迎接成功 066
幫助部屬跨越障礙 068
改變部屬對失敗的看法 072
讓部屬以自己的工作為傲 073
讓員工不只掌握自己的工作，而是掌握自己的命運 075
讓部屬的職場生活多一些趣味 077
第三章 鼓勵部屬暢所欲言：培養說真話的環境 081
讓官兵向上將說實話 088
讓說真話成為你的招牌 089
絕不讓部屬知道你想聽什麼，他們只會附和你 091
問題發生時，先問部屬發現這個問題多久了 092
不論多痛苦，都要在第一時間傳達壞消息 093
克制討好上級的衝動 095
坦白說出事實以表達你的關心，但態度仍要充滿敬意 097
確保訊息在階級間雙向流動 100
別讓自己困在細節當中 101
鼓勵人們跳出框架（但不要太誇張） 104
第四章 全員集合：同心協力 107
你不一定要成為上將 111
任務目標：團結合作 113
顧客也喜歡同心協力的團隊 117
讓人人都有機會掌舵 119
別做虛有其表的事 121
讓部屬過得更好 122
打破僵局 126
問題不在人，在制度 129
領導力訓練能帶來豐碩的成果 131
替部屬保留顏面 133
盡可能地表揚員工 134
讓最自負的士兵負責領導 135
設立高標準 137
第五章 頭銜不是萬能的：創造互信的環境 141
優先考慮部屬的權益 146
信賴的環境不能只靠人們維護，還必須有適合的制度 148
在乎能帶來信賴感 150
追求卓越但避免自負 152
不濫用位階 153
總是比別人更努力 154
信任，訓練，授權 156
別忽視基層人員 157
對屬下友善，但不能稱兄道弟 161
一視同仁 165
你不需事事都做到完美無缺 169
第六章 星光領航：傳達組織的共同目標 173
鑑往知來 177
設定清楚的組織目標 180
理解比信任更重要 185
只專注於重要的事物 187
別以為部屬早就知道組織的核心價值 190
從失敗中獲取教訓 193
第七章 迎風航行：承擔必要的風險 197
知道什麼風險可以事先避免 200
即使你不同意對方的意見，也要保持尊敬的態度 203
不冒不值得的風險 205
確保你有備用計畫 209
不可一味逃避風險 210
第八章 真我本色：以身作則並達成績效 215
可以從基層的工作發掘領導者 222
失敗的經驗可以成為絕佳的導師 223
治癒你的大頭症 226
讓部屬自由發揮 229
用你的氣度贏得權力與快樂 231
突如其來的挑戰可以讓人成長 233
了解自己的影響力有多大 235
準備好應付各種突發狀況 237
熱愛你的工作 239
由你帶頭 240
做對的事 241
尾 聲 領導者必須謙卑 247
誌謝 249
內容連載
第二章 善於激勵：鼓舞每個人做到最好
要把一個企業變成贏家，你必須說服每個人全力以赴，盡自己所能做到最好。但許多年輕人不了解何謂卓越，更別說明白它看起來、聞起來、感覺起來是什麼樣子。這不代表他們是不好的人，只不過缺乏一個可以激勵他們的楷模。又或許他們的朋友總是對表現好的人嗤之以鼻，所以他們只願做到最低標準，但求及格就好。你的挑戰在於：用行動向他們展現何謂卓越，使他們想在自己的人生中達到卓越，對自己的工作負責，並向他們展示員工如何能從一個成功的組織中獲益。追求卓越絕不是一句抽象的口號。一個偉大的領導人必須定義何謂卓越，鼓勵他的團隊用創新的方法超越巔峰。這的確不容易，但做得到。
班福特艦所締造的紀錄就是一個見證。我的士兵是從全體海軍中隨機挑選出來，他們都是善良、可靠、勤奮的士兵，且當中沒有人含著金湯匙出生。許多應募而來的男女都只有高中畢業，有些甚至惹過麻煩。他們把從軍視為幫助自己獲得一份民間工作的墊腳石，只是數饅頭過日子。
乍看之下，這些士兵並非可造之材，但我們都知道，也必須明白，第一印象常是錯誤的，尤其是以之來判斷一個人的潛力時。
我只不過是運用以下的方法：有限度地授權、不斷地訓練和演習，以灌輸他們自信、對每份工作都賦予尊重（包括汙水管理）、創造所有官兵之間的信任、讓大家共享這艘船成功的利益、教導每個人從失敗中學習，好讓我們的船全速前進。
湯姆士．史都華是現任《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）的總編，他曾在《財富》（Fortune）雜誌上建議，一個組織不只需要使命宣言（mission statement），還需要授權聲明（permission statement），一個書面或心照不宣的共識，使員工有權思考、回應抱怨、表達不同意見，以及在老闆指示的範圍內作決定。在貨櫃商店的分店裡，銷售員和收銀員被授權主動解決客戶的問題。即使他們因此而犯錯，但這些錯誤通常不會比主管親自處理可能犯的錯更嚴重。通用電器（General Electric）曾隨機抽取了幾個曾犯過的重大錯誤，分析結果顯示，即使當初多幾個主管蓋章批准，這些錯誤也無法因此避免。
企業和海軍一樣有一堆枝微末節的規定，使人們無法採取主動並做對的事情。當高登．班休（Gordon Benthune，他恰巧曾是海軍預備役的特等士官長）以及葛瑞格．柏瑞門（Greg Brenneman）分別接任洲際航空（Continental Airlines）執行長與總裁時，他們接手了一本九英寸厚的書，裡面全是繁複的規定，這本書以「不該做手冊」為全體員工所知。
面對這堆讓人遲疑的錯綜複雜規定，多數員工除了被明白告知的工作內容以外，其餘什麼也不能做。班休和柏瑞門把一本手冊帶到停車場，丟進一個鋼桶中，澆上汽油，再投入一根點燃的火柴，他們用這個行動宣示了一個新的開始。
我試著對我的官兵做同樣的事情。當然，我不能把海軍準則燒掉，但在謹慎的前提下，我可以、也曾經挑戰或避開了許多不合時宜的規定，並且賦予它創新的詮釋，以激勵我的官兵做到最好。而我的官兵則教會了我謙卑與振奮。我不曾期待他們的表現會遠超過我的期望。我們想出以下技巧以發掘出彼此最好的一面。
讓他們掌舵，但勿偏離航道
相較於企業執行長，海軍指揮官能使用的激勵工具很少，而且軍中有更多惡名昭彰的官僚與階級，我們必須處理這些使人消極的制度。我無法給我的士兵加薪或獎金，升遷的機會則需視軍中的職缺狀況來決定，而且還要通過標準化的升遷考試。但我可以讓他們知道，他們的工作是有意義且重要的。若班福特艦能夠成為一艘頂級戰艦，那麼船上的每個人都會是贏家。
「授權」這個一度在管理學研討會中被濫用的口號，如今在企業界中聲名狼藉。我認為原因在於人們並不真的了解授權意味著什麼。被授權代表了你有一個可操作的範圍，在範圍內你有能力做決策。但唯有被授權人知道界限在哪，且從不越界，授權才能發揮作用。
身為領導者，我們必須為人們劃定界限。他們必須了解，自己可以在既定航道內自由發揮，但絕不可偏離。領導者必須強調那條被授權者絕不可跨越的界限。
在海上航行時，指揮官會在所謂「有效命令」之外加上夜間命令，藉此強調那道不可跨越的界限。有效命令告訴所有在駕駛艙、戰情中心，以及在船上值班的士兵，他們有權可以做哪些事情、何時可以做這些事。當他們必須採取指揮官沒有明確指示的步驟時，則有效命令中亦定義了什麼樣的行動是可接受的。值班者每個月至少要讀一次指揮官的有效命令，以確保他們了解並能遵循指示。
但這並不是全部。每天晚上艦長會發布另一套命令，稍微修正有效命令，他會考量值班士兵可能會遇到的特殊狀況，好比天氣、該海域其他船艦的航道、設備故障、人員調動，以及其他一切有效命令發布後可能遇到的問題。夜間命令規定了因應這些突發狀況的行動界限。士兵被授權掌舵，但他們必須維持在既定之航道內。
訓練你的人員全速前進
約翰．伍登（John Wooden）這位傳奇的籃球教練常說：「沒做好準備，就等於準備好失敗。」我全部的軍旅生涯都證明這句話是對的：越是努力練習，越能獲得勝利。
以羅伯．史托佛（Robert Stover）作為例子，當年他以少尉的身分到班福特艦報到時，看起來實在不太聰明。這位來自阿肯色州，動作慢吞吞的小子，曾在一艘狹小的兩棲戰艦服役，那艘船的最高時速只有十二節。高科技的班福特艦則全然不同，全速前進代表的是三十一節，他必須以飛快的步調處理官兵的事務，以前他從不需要這麼迅速地作出這麼多決策。
更糟的是，我需要他做的是防空戰指揮者，這或許是船上最快、最複雜的工作。坦白說，連我自己都無法勝任這份工作，我的協調能力不夠好。這份工作最適合任天堂世代，需要專注力與協調力，在空戰時能一次操控幾十個儀表板、追蹤敵軍位置、雙手並用觸擊電腦控制台上的所有按鈕，還要一邊用腳切換無線電。即使你的F-18戰鬥機擊落了所有敵機，如果沒有待命的空中加油機用足夠的燃料把所有的戰鬥機帶回母艦，一切也是枉然。這是我所知道最困難的工作之一。
我們花了四個月才讓羅伯跟上這份工作的步調。我們專心地訓練他，大部分時間進行團體演練，整個艦隊每天都在練習。我們用內部電腦系統模擬空戰情形，讓羅伯學會了如何操作電腦、使用無線電、在腦海中掌握三度空間的戰況，引導附近所有的飛機，並記住每架飛機的耗油率。四個月後，他的進步讓人讚歎。
他是如此優秀，所以當作戰部主管達夫．哈利希（Dave Hallisey）因另一個目標而離開班福特艦時，我們很快便決定讓羅伯暫代作戰長，直到新任作戰長來報到。羅伯既有能力又渴望成功，而我們給了他機會，他又再次地達到甚至超出我們的期望。
訓練員工是個永不停歇的任務，需要時間、決心與投資，但它們會帶來極為豐厚的回報。織品製造商美利肯（Milliken）要求工人每年須進行一週的訓練；通用電器和摩托羅拉（Motorola）藉由所費不貲的員工訓練，打造了業界有名的深度經營團隊；而貨櫃商店在員工上班的第一年就進行了241小時的訓練（超過整整六週）。貨櫃商店每平方英尺可創造400美元的營收，超過同業的125美元。連續八年，貨櫃商店都在《財富》雜誌的「100間最佳工作場所」名列前茅。
詹姆士．麥奎爾（James Maguire Jr. ）同時是非凡的訓練者與受訓者，他是市值數十億美元的費城保險公司（Philadelphia Insurance Company）執行長，也是位鐵人三項選手。麥奎爾曾經兩次參加夏威夷大島的世界鐵人比賽，在賽中，他於凱魯瓦納灣游了2.4英里，接著跳上腳踏車騎了112英里，橫越廣闊的火山岩區，最後再沿著海岸跑26.2英里。「嚴峻」兩字絕不足以形容這種比賽。但麥奎爾以商界和運動場上的嚴峻挑戰為樂，他明白訓練和準備是在這兩個領域成功的關鍵。
為了抓住特殊險種的商機，公司不同地區的代表組成員工委員，他們的多樣背景激發出各種不同的意見，麥奎爾很重視他們所進行研究。他解釋道，最好的觀點通常是那個你從沒聽過的。
為了確保他的員工獲得決策所需的所有資訊，他把公司全國業務的顧客資料都轉化成一個網路系統資料庫。他說，這個系統隨著公司業務一起成長，因此可以衡量績效，並幫助重視永續成長的領導者。雖然這個系統對改善績效很關鍵，但擁有專業又愛追根究柢的員工更為重要。
在任何公司，訓練都是有益於員工的。特別是在科技日新月異的今日，專業技能正以前所未有的速度變得陳舊過時。以前，不斷追趕最先進的技能只是個選項，現在則是必需。匹尼鮑茲公司（Pitney Bowes）執行長麥可．魁特利（Michael J. Critelli）曾經強調過這個論點。這間原本製造郵戳機的公司，後來轉型成為一家多角化科技中心。
魁特利的父親是紐約羅徹斯特甘尼特公司的一位印刷工人，魁特利從父親身上學到如何因應變動。「1963年，他剛開始投入研訓時，那兒總共有800個印刷廠商，」魁特利某次在華頓商學院演講時告訴聽眾，「1977年，他退休時廠商僅剩下260個；等到1994年，他拜訪那兒時就只剩下14個。」時代在改變，而且變得很快，我們只能好好因應這個改變，否則就會落伍。
給部屬根與翅膀
父母常被提醒要給孩子兩樣東西：根與翅膀。根代表的是扎實的技能與價值觀；翅膀代表追求目標的渴望與自信。諾曼．賓克（Norman Brinker）為他的商業門徒提供了兩者，這點沒有人做得比他更好。這位餐廳老闆創立了牛排啤酒餐廳（Steak and Ale），接著收購了奇利（Chili’s）餐廳，將它擴展為市值12億美元的全球連鎖家庭式餐廳，共有750家分店，從西雅圖到阿爾巴尼亞都看得到它。
他的門徒們可說是餐飲界的名人錄，包括利百勤企業（Rubicon Enterprises）的老闆狄克．理費拉 （Dick Rivera）、中式連鎖餐廳P. F張（P. F. Chang’s）執行長瑞克．費德利可（Rick Federico）、墨西哥餐廳（Mexican Restaurants）總裁魯尼（Lou Neeb）、厚片起司 （Chunk E Cheese’s）母公司CEC娛樂公司的總裁兼執行長理查．法蘭克（Richard Frank）。他們一致認為賓克擁有慧眼識英雄的天賦，讓他們從錯誤中學習，並堅定地促使他們達成目標。他給員工自主權、堅定的信任和建立自信的機會。經過這樣的指導，他的畢業生肯定擁有翅膀，可以飛得又高又遠。
賓克的誠實正直也同樣重要。處理客戶、供應商與員工問題時，他都嚴禁偷工減料。他堅持公平地對待所有人，並向他的每位員工灌輸他的核心價值。簡言之，他給了他們根。
即使離職多年後，他的畢業生仍與他保持聯繫，而他也常主動聯絡他們。他從不遲疑主動打電話給他們，並提供幫助。就像一位好爸爸，他不停地鼓勵那些他所關心的人，彷彿個熱鬧的大家庭一樣。
近年來，許多有名的大公司也實踐了和諾曼．賓克相同的理念。這些大公司體認到優秀的領導者是非常稀有的，所以能從內部培養領導者的公司，可說是遙遙領先那些無法育才的競爭者。
這些公司包括了通用電器、高盛銀行（Goldman Sachs）、寶鹼公司（Procter & Gamble）和聯合利華（Uniliver），他們擁有令同業稱羨的高階訓練計畫與文化。舉例來說，高盛銀行不僅績效勝過其他投資銀行，更發揮了擴及紐約市金融圈以外的重大影響力。高盛畢業生以及他們的成就締造了傳奇。這間銀行的前高層主管中，亨利．鮑森（Henry Paulson） 擔任美國財政部長，羅柏．魯賓（Robert Rubin）擔任花旗（Citi）銀行總裁，喬恩．科爾辛（Jon Corzine）是紐澤西市長，羅柏．左力克（Robert Zoellick）領導世界銀行，約書亞．博爾頓（Joshua Bolten）是前總統布希的幕僚長。高盛銀行招募最好的人才，訓練他們，讓明星員工交出最好的成績。當其他重要金融機構深陷次貸風暴，並認列數百億的損失時，高盛得以避開風險並提高獲利。
是什麼樣的真知灼見使得這些巨人可以名列前茅？一份由翰威特（Hwitt）顧問公司與RBL集團聯合進行的研究，發現了一套他們認為可以適用於任何公司的最佳流程：
●投入時間（包括你與你的執行長的時間）與金錢，你不可能用小本經營的方式培養領導者。奇異（GE）公司的杰佛瑞．因曼（Jeffery Immelt）親自檢視公司前六百名經理人的進步情形；美敦力醫療（Medtronic） 的比爾．豪金（Bill Hawkins）用一半的時間培養領導人才。在班福特艦時，我親自參與每個重要的團體訓練。
●及早挑選可造之材。頂尖公司在初期就開始培養領導者，通常還會窺探暑期實習生的優秀特質，依此給予正式職位。
●把潛在領導者分派到有助其職涯發展的崗位上，填補他們的經歷缺口。就如同我對羅伯．史托佛做的一樣。最困難的工作通常就是培養領導者最有用的工作，他們可以從中學習。
●盡可能用潛在領導者現任的職務培養他們。讓經理人在特別挑選的職務中輪調，對公司的各單位部門是很困難的。一個填補經歷缺口的好辦法，就是在經理人的專業以外增加短期的任務分派。
軍隊對未來領導者的培育也越來越有經驗。美國空軍不僅為高潛力候選人準備好下一個工作，而且一次準備好未來接連著的四、五份工作。為了幫助他們一步步登上預設好的職業階梯，空軍領袖找出每個軍官所需的技能，然後把他們放到需要培養該種技能的職位。如果當下沒有適合的職位，聽說高層還會為此創造一個職位，把這些未來領導者所需的技能和職責包含進去。
●給予候選人回饋與支持。除非知道自己哪裡做錯、哪裡做對，否則人們是無法學習的。你可以提供定期的評估，以及克服失敗所需的幫助。所有成功的領導者都認同，他們一路上所獲得的指導功不可沒。
●優先培養團隊。個別訓練常可能降低產能，因為受訓者需要確認自己的行動會如何影響整個團隊的產能，例如業務員、供應商，或資訊部門。
在班福特艦，我們總是優先訓練團隊。一旦團隊訓練完成後，我們會尋找任何需要補救訓練的弱點，以提升個別人員跟上團隊的腳步。這並不代表團隊訓練囊括每個人的個別需要。不論是否在團隊中，個別士兵仍需要某些特定的技巧。同樣地，有些技能出了團隊後根本無用武之地。
訓練開始前，官兵會集合起來討論這次訓練的目標，以及個人績效將如何影響整體的目標達成。訓練結束後，相關人員會一起檢討這次訓練，檢視目標，並逐條討論每個項目以評估是否確實達成。另外還會檢討個別官兵是否都達成自己的目標。如果發現某個最弱的環節，則可以看出某個士兵需要額外密集的補救訓練，以確保每個人都能達到團隊的水平。
●用鼓舞的方式領導，不要使用蠻力。雖然有時你不得不讓員工離開，但時常降職或解僱員工會降低生產力。你可能會因此失去知識、技巧與人脈，但你甚至不會發現，因為它們都藏在這個以知識為本的職場某處。最好能讓你的員工感受到工作的意義，以贏得他們的尊重。如此他們將更可能如你所願地把工作做好，而不會拖拖拉拉。
軍隊對未來領導者的培育也越來越有經驗。美國空軍不僅為高潛力候選人準備好下一個工作，而且一次準備好未來接連著的四、五份工作。為了幫助他們一步步登上預設好的職業階梯，空軍領袖找出每個軍官所需的技能，然後把他們放到需要培養該種技能的職位。如果當下沒有適合的職位，聽說高層還會為此創造一個職位，把這些未來領導者所需的技能和職責包含進去。
●給予候選人回饋與支持。除非知道自己哪裡做錯、哪裡做對，否則人們是無法學習的。你可以提供定期的評估，以及克服失敗所需的幫助。所有成功的領導者都認同，他們一路上所獲得的指導功不可沒。
●優先培養團隊。個別訓練常可能降低產能，因為受訓者需要確認自己的行動會如何影響整個團隊的產能，例如業務員、供應商，或資訊部門。
在班福特艦，我們總是優先訓練團隊。一旦團隊訓練完成後，我們會尋找任何需要補救訓練的弱點，以提升個別人員跟上團隊的腳步。這並不代表團隊訓練囊括每個人的個別需要。不論是否在團隊中，個別士兵仍需要某些特定的技巧。同樣地，有些技能出了團隊後根本無用武之地。
訓練開始前，官兵會集合起來討論這次訓練的目標，以及個人績效將如何影響整體的目標達成。訓練結束後，相關人員會一起檢討這次訓練，檢視目標，並逐條討論每個項目以評估是否確實達成。另外還會檢討個別官兵是否都達成自己的目標。如果發現某個最弱的環節，則可以看出某個士兵需要額外密集的補救訓練，以確保每個人都能達到團隊的水平。
●用鼓舞的方式領導，不要使用蠻力。雖然有時你不得不讓員工離開，但時常降職或解僱員工會降低生產力。你可能會因此失去知識、技巧與人脈，但你甚至不會發現，因為它們都藏在這個以知識為本的職場某處。最好能讓你的員工感受到工作的意義，以贏得他們的尊重。如此他們將更可能如你所願地把工作做好，而不會拖拖拉拉。
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